当你观察你的士兵、员工或者是直接下属的眼睛时，不要忘了你作为 一个领导者的真正价值所在。每次当我将士兵们的领导权移交给别的军官 时，我会将他们集合起来做最后一次面对面的告别，也借这个最后的机会 感谢他们为我、为大家、为我们祖国所做的贡献。当我最后一次看着每个 士兵的眼睛时，我就把上刮在业绩评价里、对于我的领导力所下的评语都 统统淡忘了。他们的眼神告诉我，他们会成为更好的领导者，因为我在整 个周密的培养过程中投人的时间和努力成就了现在的他们。这种感觉真的 是任何一种奖赏都无法比拟的。 作为一个领导者你所能做的最重要的事情之一就是培养出其他的领导 者，而这些领导者又可以影响其他成千上万的人。 领导者培养：对领导者成功与否的真实度量 你是不是一个成功的领导者？在你回答这个问题之前，请先设想一个 这样的情境：我现在正在寻找一位高明的木匠来手工做一张木桌，以此来 奖赏你为组织所做的一切。这不是一张普通的桌子，而是一张非常重要的 木桌，它反映了馈赠方与接受方的实力和廉正。我根据产品所要求的质量 挑选到了一位高明的木匠。当挑选到这个木匠为我打造桌子的同时，我也 就拒绝了其他依靠工具及艺术品陈列室给人留下了深刻印象的木匠。我也 没有选择那些在生产车问的流水线上生产出了成千上万张桌子的木匠，尽 管这些人非常有效率，但是对于他们来说，这张桌子只是他们利润中的另 一组美元数据而已。我评价木匠的最重要的标准是他们所使用的木材，而 不是木匠本身或者他们所使用的工具。 我们再回到最初的问题上来，你是不是一个成功的领导培养者？作为 领导者，除了管理资源以及为你的团队设定发展方向外，你同时还肩负着 培养下级领导者的责任。但是我们通常会更加强调基本要求的满足以及自 身的完善，却相对忽视了对下级领导者的培养。请设想一下，在你的退休 宴会或者仪式上，你是喜欢详述你所有的事迹，包括提供体现你在组织内 的领导力的统计表格之类的一场幻灯片展示，还是宁愿和那些人生因你的 领导而得以改变的人一起来共享这最后的一晚呢？如果属于后者，他们会 因为你对他们培养的投入而在你原来的位置上将“你的基因”延续下去。 作为一个领导者，你要记住所需做的最重要的事情之一就是培养出领导者 ，而这些领导者接下来又可以影响其他成千上万的人。 领导者培养是一个深思熟虑的过程 如今做领导比以往任何时候都更为困难，因为如今的信息处理和决策 都变得更为紧迫了（换言之，你必须比以往更快地审时度势并做出决策）， 而且过去可能很容易避免的风险在当今的环境中可以是致命的。你必须做 的一个至关重要的决定就是，你是让你的下级领导者按其自身风格发展还 是费心尽力地栽培他们。你要记住，如果在这个问题上不做决定，就等同 于任由你的下属自由发展。领导者培养之所以要深思熟虑，主要有三个方 面的原因： 你必须做的一个至关重要的决定是，你是让你的下级领导者按其自身 风格自由发展，还是由你自己费心费力来栽培他们。 首先，没有理由因为你自己是个很主动的人就认为其他想成为领导者 的人也很主动。虽然这么说是有心理学理论作支撑，但是我们也有足够的 理由相信，记忆通常使我们误以为成功是自己努力的结果，而失败是不可 控因素或者其他人造成的。如果你真的相信你可以把自己培养成一个伟大 的领导者，并且能以某种方式回避那些会把你向下拖的命运及他人的影响 ，那么你不仅错了，而且很有可能会备感孤独。 其次，好的领导者从来不会浪费自己可以直接影响的机遇或因素，那 样做太疏忽大意了。无论是身处商场抑或战场，我们总会花费很多精力为 组织的成功创造条件。将精力和资源用于培养你的下属就是一种很好的创 造条件的方式，而你的下属不久也就能完成组织的事务并最终胜任你的位 置。 再次，如果你没有亲自参与到领导者培养的过程中来，你将会错过亲 眼目睹领导者逐渐变得更成熟、更专业这一极具价值的体验。如果你亲眼 目睹过你的下属逐渐变得自信、能干，亲身体会过那种满足感，你会明白 我说的意思。但如果你从没有体会到这种感觉或者觉得这种回报毫无意义 ，那么你应该将自己的头衔改为纯粹的“看门人”，而不是领导者。 培养领导者的三个阶段 培养领导者有很多方式，但是没有哪一种方式是放之四海而皆准的。 我作为一个领导力开发者、一个被培养的领导者，以及一个从事领导力研 究的学者的经历使我相信，领导培养者需要花费时间，集中精力，有时甚 至需要承担风险。（顺便说一句，风险也是领导者获得高薪的原因，仅仅读 一本书、一篇文章或者参加一次研讨会是远远不够的。） 领导者培养的三个阶段需要很好地加以理解：学习、领导以及反省。 这三个阶段总是循环往复的，当一个领导者变得逐渐成熟起来时，这几个 阶段既会同时存在，也可能相继出现。作为一名领导者的培养者，你在每 一阶段都扮演着相应的角色。 你所在的组织重视学员、导师和学习过程本身吗？我所说的“重视” 是指尊重这三者并为之提供资源，而不仅仅指将接受正式的领导力培训的 过程视为一项“真正”的工作开始之前的准备工作。 第一阶段：向最好的领导者学习 并不是所有的领导者在上任之前都具有接受专业的领导力培训的机会 ，尽管这些培训常常是大有裨益的。普通的部队军官在其上任的第一年， 会花费很多时间在正规的领导力培训系统上，这样做给这些领导者及其领 导的士兵们带来的益处是显而易见的。 如果你所在的组织恰好有正规的领导力培训和教育，请仔细考察一下 ，你所在的组织重视学员、导师和学习过程本身吗？我所说的“重视”是 指尊重这三者并为之提供资源，而不仅仅是指将接受正规的领导力培训的 过程视为一项“真正”的工作之前的准备工作。军队和其他组织自从反恐 行动之后在这方面有了显著的改进。P2-5
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——詹姆斯·库泽斯，畅销书《领导力》作者
对于领导力的学习，这是一本很值得一读的入门书籍，不管是年轻的或年长的，以及是否是专业的，道格·克兰德尔很巧妙地从实践和理论两个角度将有关领导力的探讨转化为简明易懂且相互关联的文字。《西点军校的领导力》这本书是管理人员的必读之书，也是帮助培育下属成为未来领导者的好帮手。
——约翰·罗斯，美国五星中将，南加利宝尼亚军事学院院长
这本书向我们呈现了只有在面临高风险和严重后果时才能被很好理解的领导力。一打开这本书，我立即沉迷其中，被里面的内容所吸引。这些作者把他们的真切体验与思想融合在一起，并通过生动的故事使之栩栩如生。
——吉姆·柯林斯，畅销书《基业长青》作者