彭征，财经畅销书作者，管理学博士，长期专注于中国财经人物传记和企业案例分析。2006年与2007年曾两次被评为中信出版社“畅销书作者”，著有《谁认识马云》《华为教父任正非》《华谊内幕》等近十部畅销书。

     2007年，销售收入500万元人民币；2008年，销售收入2．8亿元人民币；2009年，销售收入6亿元人民币；2010年，销售额直逼20亿元人民币。
     凡客，·成立以来，累计销售服装超过1亿件，其中2011年卖出7000多万件·2011年的整体收入同比涨幅超过150％·单日订单最高超过50万单，收定金额超出7000万元·明星产品VT年销量超1000万件，帆布鞋年销量超500万双·实际购买用户超1500万人·用户的二次购买率高达80％这一串灼人眼球的数字背后，是凡客对消费者心怀敬畏，把各种影响用户体验的门槛一一打破的不懈追求。从质量到创意，从包装到物流，从凡客体到生于1984，我们需要洞悉一个时代的需求和心声！彭征所著的《凡客不凡（用户体验造就品牌）》为你解读凡客成功的经验。

　　三驾马车，齐头并进
　　最初起家，凡客也免不了追逐当时甚嚣尘上的PPG的模式：B2C，网络直销，采用标准化策略销售男装衬衣，利用平面媒体的方式进行推广，靠铺天盖地的广告投放打开品牌知名度。拥有B2C网络直销、标准化销售男装衬衫、铺天盖地的广告推广三驾马车，在开始，这确实收到了一定的效果。
　　电子商务的发展在2006年之后令人惊叹。B2C网络直销，正是这一模式，让我们逐渐熟识了“轻公司”这样的词汇。没有厂房，没有设备，没有门店，只有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。舍弃了制造业务的沉重成本，将零售搬向了互联网，专注于质量监控和品牌建设。PPG引领服装业走向网络直销时代，VANCL初期几乎完全复制了这一运作模式。给凡客代工的厂都是之前给海外一线服装品牌进行加工的企业，如山东鲁泰、香港溢达等。
　　标准化销售男装衬衫：初期的凡客选择卖男士衬衣。问及陈年，陈年笑说，“女人太麻烦，买个标准化的内衣都要试来试去的，男人则不同，男人就那副德性，他就是不试呗”。对男人品质的理解，让凡客诚品的标准化销售策略同样发端于男式衬衫。
　　铺天盖地的广告推广：PPG的成功，与巨额的广告投放分不开。凡客诚品一开始没有钱作电视广告，就作平面媒体广告。凡客效仿PPG在《读者》杂志上做广告，力求在照片的拍摄和制作上取胜。14万元的广告费用大约带来了1000个订单，不足10万元，似乎不太理想。但毕竟通过这一方式让人们似乎听到了这样一个新的品牌。
　　照搬PPG模式的结果，从初创阶段的日销量15件，到2008年1月，凡客的订单达到了每天1000个。刚刚上路还在学习的凡客诚品，也许就这样梦想着能像行业老大哥PPG一样辉煌。然而，PPG突然陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中，多名高管离职……
　　这极大地震动了陈年，也极大地震动了整个跟随PPG一拥而上的30家网络服装零售公司。“穿得更好，花得更少”，PPG曾经的使命一瞬间成了PPG的墓志铭。陈年和凡客一起，开始了自己的思考：哪里不能变？哪里需要变？
　　网络直销、生产外包的轻资产模式，确实很好地适应了时代的潮流，迎合了消费者的心理，这一点是可以不变的。但是陈年通过仔细观察PPG的发展和运作，发现了PPG运营中几个致命的弱点。PPG95%的销售额来自邮购目录和电话销售，而没有充分利用互联网这一广阔平台，也不太符合其互联网零售商的理念，不能传达到有效受众；PPG在电视和平面媒体上大量投放广告，成本极高，但仅靠营销带来的订单持续性不够，面临资金断裂的危险；PPG过分重视营销，在生产环节和物流商经验不足，以至于遭遇了不少的消费者投诉。
　　传统服装行业的渠道是专卖店和百货商场，这种有形的渠道是我们比较熟知和习惯消费的场所。但是，凡客诚品利用的并不是这个传统的渠道，而是利用了互联网这个新兴渠道，免掉了传统服装业的店面转让费、店租费、水电费、大量人员工资费、区域宣传费、物流库存费和巨额税收等费用，实现了真正的低成本运作。
　　由于省去了大量的费用，相同质量产品的价格自然会变得很低，怎能不让网民心动呢？
　　微变革与微创新
　　凡客开始了自己的“微创新”和“微变革”之路，从一种亦步亦趋的状态解脱出来，开启属于自己的时代。
　　凡客的第一个改变就来自于广告的投放方式。虽然在卖服装，但本质上依然是电子商务。电子商务的消费者大部分是年轻人，他们每日接触最多的已经不再是传统的平面媒体，而是互联网。凡客不再和PPG在平面媒体上“拼”广告，转而集中进行网络广告投放。“网络广告会更有针对性，同时也方便后续营销与促进再次购买”，凡客的一位营销负责人说。
　　2008年2月，凡客副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，立即投了20万元广告给各家网站联盟。在搜狐首页挂出了凡客诚品第一个门户Banner广告条，当天中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机短信发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到销售记录：单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。3月，凡客日销售突破3000单。月度总结时：2月凡客的销售额还在300万元，3月已经达到2000万元左右，环比增长了近6倍！
　　这印证了陈年当初的决定是明智的。互联网的广告成本低，但拉动网络零售商销售的效果是其他媒体广告无法比拟的。搜狐的一条广告就带来了1000个订单，结果出乎所有人意料。陈年的老道造就了他从商的风格，他敏锐地看到了这一商机，从此凡客开始与四大门户网站合作，以分成模式进行全面推广。钟恺欣介绍：“我们的广告投放策略是按效果付费，和百度、新浪、网络广告联盟等都是按效果分成的方式；一方面能保证我们投放广告的有效性，另一方面这些网络媒体也能更好地保证他们的收益。”回归互联网，对于在电子商务领域摸爬滚打多年的陈年来说，如鱼得水。他曾笑称“我不懂服装，不懂营销，不懂互联网”。而与“三不懂”相对的是“年销售额20亿元”的佳绩。
　　事实上，陈年太“懂”了，以至于凡客的发展超出了他的想象，也难怪他会说出“真是可怕，灾难啊”这样的话语。
　　凡客每件单品的广告营销费就高达10元，这对于定价仅为29元、69元、99元等低价的凡客单品而言，不可不谓是一笔“奢侈”的广告费。然而，奢侈广告投入带来的订单飞涨却给凡客的运营体系带来致命压力，十几万订单积压仓储的教训让这家急速蹿红的公司隐忧重重，如何踩准广告营销的节奏步点是“凡客潮”热闹背后的冷思考。
　　凡客病毒式的广告支撑了其“年增长300%”的速度，而这“可怕”的速度恰是凡客最危险的博弈：一旦凡客增加广告投入塑造品牌，随之增长的业务额容易造成运营体系的致命压力；若为减轻运营压力而减少广告投入，苦心经营的凡客品牌便可能随之滑铁卢。
　　广告，也许已成为凡客最甜蜜的枷锁。
　　前有PPG，现有凡客，往后的来者也将数不胜数。PPG已成为投资界“最失败案例”的典型；而此时的凡客正成为投资界“最成功案例”的研究范本，也许PPG的失败和凡客此刻的成功，都属“极端案例”，如何为凡客找到合适的发展节奏，就看凡客如何突围广告投放这一甜蜜枷锁。
　　凡客区别自己与PPG的第二个改变则是在质量的控制上。由于生产外包，质量的控制显得更为重要。凡客从代工企业里挑选合作者几乎考虑到了各个方面，该加工企业的资质、之前的生产有没有出现过大的事故、他们的生产人员以及管理体系是怎样的。凡客甚至引入了竞争制度，代工企业做得不好的，会将订单转给做得好的。
　　凡客的生产质量控制流程如下：首先凡客把款式设计好，交给工厂，布料的采购权却没有下放给工厂，以防止工厂购买便宜的面料，而是由凡客指定；凡客、布料生产商、工厂之间签订三方协议。凡客甚至指定辅料的采购公司，衬里从科德宝采购、线来自高氏集团，拉链则来自日本YKK。同时，凡客还在工厂指定跟单人员，以监督生产流程和生产质量。
　　严格而规范的生产质量控制虽然稍微加大了成本，但是却大大减少了负面的购买者评论。要知道，在网购消费者中，负面评论往往直接导致他们作出放弃购买的决策。
　　凡客与PPG的第三个不同来自于服务。陈年运营这么大一个销售和物流系统，难免会有顾客不满意。既然不能免除这种现象，那么就必须拿出一种诚恳的态度来面对，去妥善解决，这也许就是“诚品”所代表的品牌理念。在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。这给下属带来了一定的压力，但也让公司上下始终小心翼翼地经营和呵护着这一个品牌。
　　2008年3月，订单的爆发式增长，让凡客初期规模较小的物流承担不住了，延误现象严重，用户纷纷投诉。陈年并没有选择回避，3月19日，陈年亲自在网上发布了道歉信：3月13~16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。而这一封信，也成了VANCL的一个公司基因：充分重视用户的投票权。
　　凡客在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一件很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写得非常清楚，说我们的产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急地跟客户取得联系，问清情形。
　　在用户导向方面，到底是自下而上的方式好，还是自上而下的方式好？
　　陈年觉得自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢地当时间久了之后，会被其他的事情淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下强化，一波一波地强化，这样会形成一个浪潮。
　　陈年认为，凡客是面对消费者的，要始终坚持“用户导向”。
　　用户导向、开诚布公的凡客似乎永远敢于做第一个吃螃蟹的企业。传统的B2C企业在退换货方面设置了重重的障碍以保证利润率，然而凡客却出台了令人不敢相信的退换货政策。凡客在业内第一个大力推行“开箱试穿”，即客户拿到产品后可进行试穿，满意后再签收。有人担心会遇到刁钻的消费者，从而浪费物流，增加成本。恺欣却表示，“开箱试穿，反而使拒收率下降了，大约5%左右”。在凡客的广告上，写着“当面验货，无条件试穿；商品质量问题，30天内无条件退换货”。凡客再一次用诚恳的态度征服了消费者的心。
　　种种的“微变革”让凡客逐渐羽翼丰满。陈年用自己独到的商业眼光和商业道德，把凡客从一个注册资金几百万元、日销量15件的小公司，做到了年销售额6亿元、日销量超过4万件的行业领军企业，年增长率达到了惊人的1500%！
　　旧的行业老大PPG倒下了，凡客在短短两年时间内就取而代之，成为了新的王者。陈年依旧带着他温顺而斯文的微笑说，“我做过的最不温顺的一件事情，大概就是进入一个有拦路虎的已开发市场，然后颠覆了它”。
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