对面开了同类新店，一开始何向昆的门店的业绩肯定会受到冲击，但是从长远来看，近距离的两家火锅店会造成气势，吸引更多的顾客；同时，吃过一家的顾客，也可能会去另一间火锅店品尝一下；没有特定偏好的顾客，有可能去那一间，也有可能来到这一间。很难说顾客是被哪一家门店吸引过来的。这种规模优势利用得最彻底的是肯德基和麦当劳，都说在肯德基的不远处肯定有一家麦当劳。我国的两大连锁巨头国美和苏宁也呈现出这种局面。它们都是规模优势的受益者和见证者。
其次在竞争策略上，何向昆只是简单注重价格，草率地采用了降价战，而忽略了特色经营和配套服务。另外，在对竞争对手的了解方面，他只看到了竞争对手表象上的一些东西，如门店面积和设施装修，并没有对竞争对手的经营特点进行深入了解。门店之间的竞争主要是两方面的较量，一个层面就是表象性的，外在性的，诸如何向昆所看到的门店大小、配套设施，还有商品组合、门店位置等；另一个层面是深层次的，包括团队成员的整体素质、服务的精神，以及门店的经营特色和经营理念等。而深层次的因素才是真正的主动因素。如果深层的主动性因素不强，那么表象性因素就很难持久，就像花拳绣腿一般，经不起真刀实枪。在选择竞争策略时，应该从表象性因素和深层次因素两个方面同时入手，找出自己门店的这两个方面的优势和劣势，才能制订出应对竞争的策略和方法。
所谓知己知彼百战不殆，何向昆在对自我和竞争方认识都不够的前提下，就贸然发起了降价战争，自然是难见成效，很容易就导致恶性竞争的后果。
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