（美）劳伦斯·萨斯坎德（Lawrence Susskind），哈佛法学院谈判项目副主席，麻省理工学院城市和环境设计教授，Consensus Building Institute谈判机构创始人，有40余年谈判培训和咨询经验。
     他的机构旨在解决全世界最复杂的公共纠纷，并提供有针对性的谈判培训和纠纷解决方案，有超过3万名公司管理人员和公共部门经理人参加过他设计或主持的培训项目。
     （美）哈勒姆·莫维斯（Hallam Movius），哈佛大学法学院谈判项目指导专家， Consensus Building Institute首席谈判专家，弗吉尼亚大学达顿商学院访问学者。
     他凭借社会学和临床心理学方面的专业知识帮助领导者和公司改善谈判方法和结果，以及处理影响谈判的心理偏见和人际关系模式。他在领导力、谈判、谈判培训有效性、跨文化业务协商，以及应对不同类型的刁钻谈判对手等方面都有独到的见解。
     他同来自美国、墨西哥、加拿大、新加坡、法国、瑞士、德国、荷兰、英国、秘鲁以及巴西的不同公司均有合作。
 

  　《谈判长赢：最受欢迎的哈佛企业谈判课》是一部源自哈佛谈判专家的谈判圣经。在本书中，著名谈判专家劳伦斯?萨斯坎德和哈勒姆?莫维斯将向读者阐述他们的主要观点——谈判不仅仅是个人技巧，更是企业的核心能力。基于这个认知基础建立一种有利于改善谈判成效的机制，才是发起变革的一种更加行之有效的方式。
  　《谈判长赢：最受欢迎的哈佛企业谈判课》主要建立在三个基本观点之上：第一，谈判不光是个人先天禀赋或后天习得的能力，也是组织的一种系统性能力，根植于组织文化之中；第二，良方不万用；第三，领导者不应该对谈判完全放手，“外包”给人力资源部门、谈判顾问，或者其他提供这种服务的的组织和个人。
  　《谈判长赢：最受欢迎的哈佛企业谈判课》将会打破并颠覆人们以往看待并开展谈判的传统观念，创造性地总结出提高企业谈判能力的三大阶段、十大步骤。从中读者将会了解到，如何将矛盾转化成可衡量的竞争优势，让所有最复杂、最棘手、最顽固的问题迎刃而解。用谈判助力企业未来，缔造世界级的谈判企业。
 

     ★《谈判长赢》是长久以来我有幸拜读过的组织行为学领域内最重要的著作之一。这本书将会打破并颠覆关于企业应该如何看待和开展谈判的传统认知。谈判不光是个人的能力，也是组织的一种系统性能力，根植于组织文化之中，它必须被看做是组织的一种核心能力。
     ——沃伦·本尼斯  领导力大师、组织发展理论创始人 

     ★大部分人恐怕同我一样，都认为谈判这种一锤子买卖单枪匹马进行可能收效更佳。然而，哈勒姆·莫维斯和劳伦斯·萨斯坎德却认为这种定势思维大错特错。他们列举了大量的实例，有力地论证了这样一个观点——有效的谈判方法本身就是组织企业文化的主要方式，也是企业保持持久竞争力的优势所在。这个着眼全局、独树一帜的崭新观点以及作者提出的实用谈判策略值得每一位领导者认真思考。
     ——汤姆·彼得斯 管理大师，畅销书《追求卓越》作者 

     ★《谈判长赢》提出了一个实用的理论框架，这个框架不仅适用于谈判者，也适用于企业内部负责开发战略、行政管理和人力资源等各个岗位的负责人。这本书提出的方法效果好、成本低，有利于企业形成更加高效的谈判战略。当预算收缩威胁到企业的学习劲头和关键的业务关系时，这本书确实值得一读。
     ——凯伦·金  麦当劳东区总裁 

    ★ 众所周知，无论接受培训的谈判者多么卓尔不群或是充满激情，他们都无法保证课程结束之后自己能够真正以一种不同的方式谈判。《立而为赢》描述了企业是如何形成那些既能产生新的谈判行为，又能将这些行为固化成日常操作，并最终将企业本身发展成为世界级的谈判组织的清晰方法和步骤。”
     ——德博拉·科尔布  西蒙斯管理学院女性及领导力研究教授

     第9步：处理顽固阻力
     在这个瞬息万变的世界中，公司及其领导为了保证高效谈判所需的结构及工作方式，就应该提前预见到公司内部的顽固阻力。面对阻力，我们需要好奇心和决心——需要好奇心，是因为在这个问题上没有简单的解决方法；需要决心，是因为问题一定会层出不穷而且耗时良久。半途而废无异于建起一座房子却不对它的屋顶和墙壁进行加固。公司如果不想让自己的投入化为乌有，就必须采取措施维持先前所取得的所有进展。好消息是，这些措施如果能够使用得当，那结束就会非常温和。尽管环境因素的影响力通常很大，大多数常见顽固问题（见“阻碍共赢策略的七大阻力”）也都是可以找到解决方案的。这个步骤就提供了一些解决这类问题的方法。
     假设理性的行为
     在任何时候，如果已经采取了措施却没有看到预期的改变，或是个人或团队发现自己又恢复了原来的旧习惯，那么人们都很容易将旧有习惯的顽固性归咎到个人或是团体本身固有的缺陷上。“一些人就是不买账。”你可能会听到这样的抱怨，或者“那个人总是不听指挥。” 人们最习以为常地认为“这些人是工程师，你们还能期待他们怎么样？”但是在我们看来，坏习惯总是有理由的。
     每当旧习惯复发的案例出现时，那些原本聚精会神于改进谈判方法和模型的培训人员，往往会冲动地直接训诫那些表现欠佳的团队或个人，指责他们过于自私和散漫。在某些案例中，培训人员甚至会直接发出口气严厉的电子邮件或备忘录。但是，向这些冲动低头就大错特错了，因为这样做会失去一个了解员工观点、想法、态度和行为原因的机会。当头棒喝只会带来抵触和反弹，了解对于新方法推行的不利因素才能够帮助管理者和公司诊断潜在问题并制定有效的干预方案。
     谈判实践:碍共赢策略的七大阻力
     这些在谈判中，实施共赢策略或价值创造方法最常见和最顽固的阻碍因素有以下7 个方面：
     公司的流动率、削价、增长导致知识或者技能的损失；
     因为员工不愿意分享失败经验（当涉及其他公司或者客户时，员工也不愿意分享成功的经验）而错失了学习机会；
     谈判成功所需的新业务流程、角色或者团队也会带来方
     法与技巧层面的冲突和竞争；
     公司内部的一些部门拒绝在新的框架下工作，这或许是因为新的方法对他们不利，或者公司的整体目标同他们的直接目标和动力不相符；
     执行者和负责人的注意力自始至终都聚集在其他方面；
     领导为了彰显自己的政绩而恢复了同创造长期价值和维持友好关系相抵触的短期指标；
     策略或竞争环境不利于双方整合意见、提出新的协议。
     与反复推行新方法相比，努力培养好奇心往往更加有效。因为好奇心往往会催生很多问题。个人和集体是怎样看待备选方案、成本和收益的？他们潜在的假设和利益是怎样作为额外信息促成解决方案的升级的？正如克里斯· 阿吉里斯（Chris  Argyris）和其他一些人曾指出的那样，不断提问是为了掌握“现在正在使用的理论”（行为实际暗示的理论或者“暴露出的理论”），这是一条更加有效的途径。总之，提问可以帮助我们弄清楚该问题是否反映了认知和能力的缺乏，或者动力和意图的不足。
       ……

引言   谈判，决定企业的兴衰
第一部分　为什么企业谈判常常棘手且成效甚微
第1章　“ 背后”的桌子在哪里：谈判，企业的核心力
第二部分　三阶段，成功缔造企业谈判力
第2章　明确“成功”，关注“失败” ：评估阶段
第1步：构建“共赢推动谈判”理论
第2步：评估谈判成效
第3步：诊断差距与提出建议
第4步：明确负责人和执行者
第3章　谈判型组织，让谈判成为一种企业文化：创建阶段
第5步：提供常见的模型和语言
第6步：调整和安排运营流程
第7步：致力于组织学习
第4章  破除阻力，让谈判持续竞争优势：巩固阶段
第8步：考核阶段Ⅳ——效果
第9步：处理顽固阻力
第10步：放眼于建立企业的长期价值
第三部分　企业谈判力的转变
第5章　谈判长赢：共同打造企业谈判力
谈判者发起变革的8大方法
领导者促成变革的10大方法
人力资源领导者支持变革的6大方法
附录   谈判实践训练
附录A   为什么单一的培训常常无疾而终
附录B   谈判风格和行为
附录C   谈判训练清单
附录D   VIATEX模拟