日野三十四，广岛大学研究生院教授，1968年进汽车制造公司从事引擎开发。1988年在设计开发部门担任管理职位。担当开发系统整顿、零件共通化、技术标准化、品质改善等事务。2001年取得中小企业诊断士资格，创设智略研究所。2004年就任广岛大学研究生院社会科学研究科管理学专业教授至今。著作经历：（社）全日本能率联盟平成13年度优秀奖获奖论文《产品多类少量，零件少类多量——模数设计的适用方法》。

　　企业的经营常被喻为冰山，浮在水面上的仅仅是企业最终制造出来的产品的“商品力”及经过世人评价的“品牌力”，而眼力所及的冰山是有水面下边的庞大的基础架构决定的！《为什么丰田能够永续经营》就将展示丰田公司的强大的成长性基因架构！
　　企业的奠基者丰田佐吉和丰田喜一郎根据实践和心得创建了丰田的文化内核，在价值观和哲学思想的精神体系下，形成了企业的“规范”！并奠定了经营机能系统、生产技能系统直至最上层的商品力和品牌力的组织链条！
　　作为企业模式中心的经营机能分析是企业内部整个组织的共同机能，包括质量、成本、技术、标准、人事、信息、事务等所有环节！如果生产系统是骨骼的话，经营机能系统就是血液！
　　丰田永续增长的奥秘就在于这血液中的丰富的完整的营养之中！丰田的血液适合所有的企业，只要把汽车更换为自己的产品，丰田的内在经营营养就会全面提升自身企业的体魄，直至NO.1！

　　丰田永续成长的经营者资质：第五级领导！
　　建立所谓的“文书文化”这种不依存于个人的永续成长的架构，是维持企业稳定成长的基本条件。但是，建立起“文书文化”的是丰田喜一郎这个人，而神谷正太郎或石田退三应该无法在丰田建立起文书文化。总而言之，如果没有喜一郎这个“人”，或许丰田就不会产生文书文化，当然也不会有今日的丰田了。
　　因此，明确提出永续成长的经营者的具有普遍性的挑选基准也是很重要的。能够创造出永续经营的经营者拥有什么样的特质，而又要如何找出拥有这种特质的人才，必须如何培育等这些普遍性的基准也有研究的必要性。
　　1.第五级领导
　　拥有创造出永续成长可能性的经营者，可以确认不会是“领袖型”的领导者。因为领袖型领导者会把自己看作是“英雄”，其内含的想法为“员工是无能的，欠缺个人的理想，无法面对变化，所以领导者有必要统领员工”，对员工有着这种概念的领袖型领导者，实在无法期待其组织能够实现永续成长。
　　能够期待永续成长的领导者是像丰田喜一郎、杰克·韦尔奇这样“一心一意式的”人物。将喜一郎的特质列举如下：
　　·绝不雄辩，而沉默寡言；
　　·基于使命感而非常地努力；
　　·没有社交特质；
　　·深思熟虑、追求本质；
　　·重视知识与理论，又是实践理论的实践派；
　　·拥有长期性、大局性的理想；
　　·决定后不畏风险，大胆英勇的行动力；
　　·通过工作表现对人的深厚情谊。
　　杰克·韦尔奇的特质也与喜一郎接近。虽然，杰克·韦尔奇是位经营媒体头条的风云人物，给人一种似乎是位拥有强烈特质的领袖型领导者而又善辩的印象。但是，事实上他不是那样的，反而是说话带着些许口吃而沉默的人，也是天真内向的人。有这样的事例，他曾经因为断然采取大规模裁员及人力缩减的行动，而被喻为是不破坏建筑物只消灭人类的中子炸弹，并被戏称为“中子杰克”，韦尔奇为此不但伤透了心，甚至一时间无法振作起来。杰克·韦尔奇只是有意识地扮演领袖型人物，作为对外宣传的一个经营战略。
　　将喜一郎及韦尔奇的特质放在一起，再回顾种种的领导理论时，就会注意到《基业长青》的著者詹姆斯·柯林斯在《DiamondHarvardBusiness》中所发表的《第五级领导论》。詹姆斯·柯林斯从名列美国《财富》杂志500大排行榜上的1435家公司中选出从“普通”的企业一跃变成“伟大”的企业，并15年以上持续维持良好业绩的11家公司，再与曾经创造伟大的业绩却无法维持的公司作比较，借此方法寻求前者与后者间共通的变数。前者从企业变革开始的分歧如图1-6所示。
　　图1-6企业变革的分歧点
　　其结果，领导者的风格可分成如图1-7的5个阶层，同时由统计结果的因果关系上发现，若没有最上层的“第五级领导者”，企业的变革就不可能发生。
　　而这11家公司的经营负责人是具有以下相同点的类型的人：
　　·他们都是沉默内敛，甚至看似怯懦；
　　·避免成为注目的焦点；
　　·决不爱慕虚荣，其内心对现实有着强烈的，甚至可说是清心寡欲的决心；
　　·有着谦虚的态度而又坚强的意志，内敛沉稳而又大胆英勇的双重性格；
　　·他们对自己本身的事情并不多谈；
　　·拥有上进心；
　　·拥有钢铁般的意志力；
　　·从自己本身以外的地方，寻找实现高业绩的要因，找不到的话，就从“机遇”中寻找；
　　·冷静的决策。
　　图1-7领导力的金字塔层级
　　虽然，柯林斯在作这项分析的时候，极力避免陷入“领导者的功劳”或“领导者的责任”这样单纯的结论，所以特别对调查团队提出“不要重视最高领导者角色”的要求。但是，从资料所显示的事实来看，虽然有违初衷，却也不得不承认这样的结果。
　　再将“第五级领导”加以整理，得到以下几点要素是这些领导者所拥有的：
　　·拥有对现实强烈，甚至冷酷麻木的“决心”。
　　·对于所接触的工作都要做到最好的“投入”。
　　·拥有赞赏员工，不夸耀自己的“谦虚”，同时却又拥有看似冷酷的“钢铁般的意志力”。
　　·所思考的不是为自己而是为公司，期望下一代能有更大的成就。
　　·责任归于自己，成功归于自己以外（同事、员工、外部原因、机遇等）。
　　更进一步的“第五级领导者”的活动特性则说明如下：
　　·人比任何事物都重要。
　　他们最先着手的是人，战略是其次。
　　·史脱克戴尔的怪论。
　　这个名词的发明是以曾经在战俘营中呆了七年之久，而得到荣誉勋章的詹姆士·史脱克戴尔将军的名字为由来。在面对眼前非常残酷的“事实”下，却能同时有着最终将能取得胜利的坚忍的“信念”。
　　·突破重围的飞轮。
　　从“普通”的企业变革而成为“伟大”的企业的过程并不是一夜既成的，应该是不倦怠地持续推动巨大的飞轮朝向同一个方向。
　　·“刺猬形”的思考。
　　要拥有“这个企业在世界上能做得最好的是什么”、“这个企业的企业模式要如何才能最有效的运营”、“有哪些要素能够点燃企业员工的热情”这些刺猬形的思考方式，并以系统性、一贯性的态度来面对。
　　·通过科技加速变革。
　　对于新的科技避免跟着流行走，但对于慎选的新科技却是站在科技潮流的前端。
　　·有纪律的企业文化。
　　拥有“有纪律的员工”、“有纪律的思考”、“有纪律的行动”这三个一贯的纪律。
　　综合上述“第五级领导”的特质与行动特性，可以发现与前述的喜一郎的特质有一致性。喜一郎曾经对儿子章一郎说：“（对于这个事业）我只是在出主意，实际上都是别人的努力，但是，后人一定会描述成都是我一个人的功劳吧！”这句话印证了喜一郎确实具有“第五级领导者”的特质。
　　柯林斯并不是说“第五级领导者”的存在是普通的企业变革成为伟大的企业唯一原因，但是却是不可或缺的原因。若将柯林斯的研究成果与本书的主张相互融合的话就是：
　　“要将普通的企业变成一个永续成长的伟大的企业，其独一无二的要因是拥立并培育出‘第五级的领导者’，并建立起文书文化。”
　　……

序章 总论
第一章 丰田的遗传基因DNA
第二章 丰田规范
第三章 丰田经营机能系统
第四章 丰田生产机能系统
第五章 丰田的商品力品牌力
终章 21世纪丰田的经营