杰弗瑞A.克雷默，参与了4部有关杰克，韦尔奇的管理作品的创作，在这部新作品中，他从韦尔奇自创的领导语录中获得灵感。通过对韦尔奇与众不同的用词的考察，一窥管理大师的庙堂奥秘。作者根据对第一手资料，包括韦尔奇的大量讲话录音研究得出结论，在管理学语录的创造过程中蕴藏着理解韦尔奇领导艺术的惊人线索。 郭武文，中国政法大学商学院副教授，管理学博士，同时担任中国专家翻译网译审。从事经济管理科研、教学和实务工作十多年，从事专业财经翻译工作20多年，在财经专业翻译领域独树一帜。发表学术论文多篇，出版学术著作3部，参与多项省部级研究课题。翻译出版《战略管理旅程》《领导者与领导过程》《创新与总经理》《创业管理》《商业信用与消费者信用》等财经类经典著作。

　　《杰克·韦尔奇的智慧微博》：
　　售后服务（AftermarketService）为了将通用电气公司改造为服务和解决方案的提供商，韦尔奇将它的动力系统、喷气发动机及医疗成像业务重新合并为一家售后服务企业，从而帮助通用电气公司大幅加快了增长速度。这实际上涉及开发一家为通用电气公司全部产品服务的新企业。韦尔奇发起了一场全面进攻来发展这家企业的服务业务。在此之前，服务在通用电气公司并非要事（一名最高管理人员说过，“售后服务”曾经只是“事后想法”）。到1995年，韦尔奇将产品服务定为最高优先事项，这一切就彻底改变了。自那以后，产品服务便一直处在通用电气公司增长最快的业务行列中（参见“产品服务”）。
　　敏捷或敏捷竞争者（AgileorAgileCompetitor）这是韦尔奇为通用电气公司谋求的理想境界。他希望通过精简层级和消除界限来建设一套更加精干、灵活的组织系统。在接手首席执行官工作之初，韦尔奇便感到通用电气公司的官僚制度令人沮丧，加上无数管理层级的重负，这种制度简直毫无敏捷性可言。他为通用电气公司构想的目标是将“小企业的灵魂注入大企业的体内”，这就意味着创建一家行动迅速、敏捷灵活的组织。韦尔奇主要的概念与倡导行动中，许多都是专为粉碎桎梏而推出的，以解放公司员工的竞争精神，从而使公司更加精干、迅捷。例如，1999年韦尔奇启动了他的“电子商务倡议”，使快速与敏捷成为全新数字时代中更加重要的优先事项。
　　当场拍板（AgreeontheSpot）在“群策群力”会议上听取了员工的建议后，管理人员就需要当场拍板。如果某位管理人员对提出的建议没有做出答复，那就必须答应在规定时间内向提出建议的员工回话。“群策群力”是一种全新概念，是效仿新英格兰镇民大会的新论坛，某些管理人员觉得难以适应它。不能言行一致的管理人员、那些“独裁者、势力圈子卫护者、专权者”在韦尔奇执掌的通用电气公司中绝无前途。尽管这是对长久以来支持指挥式等级制度的文化系统的震撼，但管理人员没什么选择余地，他们要么参与“群策群力”，帮助释放多年来闭锁在员工头脑中的创意，要么只好另谋高就。与韦尔奇打交道罕有折中余地。他强烈地感到，不能亲身实践通用电气公司价值观的管理人员根本就不属于通用电气公司。
　　“全包罗、全通用中心策略”（“AllInclusive，All-GECentralStrategy”）1981年12月，在韦尔奇担任通用电气公司首席执行官后最早发表的讲话中，有一次他谈到了迟缓的增长环境，以及为什么只有寻找高增长行业的公司才能成为赢家。这次讲话为他日后用来转变通用电气公司的一些突破性创想奠定了基础。他制定了“数一数二”这样的关键策略，并援引了彼得·德鲁克用来评估业务的验证方法：“如果你还没有进入这项业务，那你会不会现在进入？”不过他当时拒绝做的事情的重要性或许不亚于他后来真抓实干完成的其他工作。在那次讲话中，韦尔奇说他对通用电气公司没有现成的“大计划”。他在那个富有预示性的日子里是这么说的：“把这些倡导行动和其他数十种单项业务规划硬塞到一套全包罗、全通用中心策略里或一套大计划中，这简直就没道理。”不制定“全包罗、全通用中心策略”的重大意义事隔20年重新回顾，我们才明白，韦尔奇不在上任之初便明确宣布一些缜密的但大部分仍然属于机械制定的策略，这有多么重要。我们知道，韦尔奇的每一个阶段都建立在前一阶段的基础上。
　　我们还知道，韦尔奇的成功在很大程度上归功于他让每个阶段相互独立。例如，只有在硬件变革阶段已经实施，并在量度了这一阶段的措施对通用电气公司员工心理的影响后，他才了解到公司亟须实施软件变革阶段。
　　对于韦尔奇的每一项策略与倡导行动，情况都是如此。韦尔奇证明自己是一位大师级的“变通者”，他总是能拿出新的点子和行动来应对或处理最新的形势。韦尔奇在1981年的讲话中曾经援引了冯·克劳塞维茨的话，他明显知道“战略并非冗长的行动计划”。他清楚“免不了的摩擦”会消磨任何长期规划，因而只提出少数关键的设想。但那次讲话中提出的关键策略“数一数二”却历经二十余年而不衰，至今仍然是通用电气公司的指导方针，这或许是当时最没有想到的结果（参见“克劳塞维茨”）。
　　分配资源（AllocatingResources）这是所有企业领导的关键任务之一。韦尔奇说：“我们的工作是嗅探机会。”韦尔奇觉得自己最重要的责任之一就是弄清楚哪些机会最适合通用电气公司，然后为那些有合适主意的合适人员配置资源。韦尔奇曾经说过，他所做的全部工作就是分配资源、确定人选并评估创意。他从未声称自己能够制作电视节目或是生产医疗成像装置。他认为自己的主要任务是确保有着合适主意的合适人员能够获得足够的资源，以便在市场上获胜。他曾经说道：“我确信自己的工作是一手拿罐水、一手拿罐肥料四处溜达，好让事物都欣欣向荣。”公司年度调查（AnnualCompanySurvey）自1994年起，韦尔奇和通用电气公司每年都执行一次员工调查，从而了解员工们都在想什么，员工们喜欢什么事，员工们夜里睡不着觉因为什么事。这项调查被称做“首席执行官调查”，它是韦尔奇的一种方法，用以了解运作系统在推动最新的全公司倡导行动方面的进展情况。这项调查的对象并不包括通用电气公司的每一名员工，调杏问卷只发送给一小部分员工。
　　……

译者序
前言
说明
阅读方法

A
“王牌”创意（“A”Ideas）
“王牌”选手和“王牌”领导（“A”Players and“A”Leaders）
收购策略（Acquisition Strategy）
售后服务（Aftermarket Service）
敏捷或敏捷竞争者（Agile or Agile Competitor）
当场拍板（Agree on the Spot）
“全包罗、全通用中心策略”（“All Inclusive，All-GE Central Strategy”）
分配资源（Allocating Resources）
公司年度调查（Annual Company Survey）
审批（Approvals）
管理艺术（The Art of Managing）
真实领导模式（The Authentic Leadership Model）

B
壁垒（Barriers）
最佳做法（Best Practice）
更好的主意（A Better Idea）
黑带（Black Belts）
盲从（Blind Obedience）
蓝皮书（The Blue Books）
奖金（Bonuses）
上司要素（The Boss Element）
末位10%（The Bottom 10 Percent）
无边界（Boundaryless）
桶（Buckets）
预算（Budgets）
官僚主义（Bureaucracy）
经营实验室（Business Laboratories）

C
坦率（Candor）
患上肺炎（Catch Pneumonia）
倡导者（Champions）
变革（Change）
“变革加速计划”（Change Acceleration Program，CAP）
克劳塞维茨（Clausewitz，Karl von，1780-1831）
竞争力（Competitiveness）
竞争对手（A Competitor）
自满（Complacency）
信心（Confidence）
联合大企业（Conglomerate）
一致性（Consistency）
控制图（Control Chart）
核心能力（Core Competency）
企业执行委员会（Corporate Executive Council，CEC）
质量关键（Critical to Quality，CTQ）
克罗顿维尔（Crotonville）
客户（The Customer）
以客户为中心的远景目标（Customer-Centered Vision）
客户满意度（Customer Satisfaction）

D
小数点（Decimal Points）
缺陷（Defect）
缺陷测评（Defect Measurement）
六西格玛设计（Design for Six Sigma，DFSS）
定义、测评、分析、设计与验证（Define，Measure，Analyze， Design， and Verify， DMADV）
定义、测评、分析、改进与控制（Define，Measure，Analyze， Improve， Control， DMAIC）
精简层级（Delayering）
摧毁你的业务（Destroy Your Business，DYB）
数字化（Digitization）
多元性（Diversity）
公司DNA（DNA of the Company）
两位数增长（Double-Digit Growth）
裁员（Downsizing）
直捣总账（Driving It to the Ledger）
弃子（Drops）

E
电子会议室（e-Boardroom）
电子简讯（e-Briefs）
电子文化（e-Culture）
电子生态系统（e-Ecosystem）
电子商务倡议（The e-Initiative）
电子学习（e-Learning）
爱凡社（Elfun）
电子计量（e-Metrics）
电子工作场所（e-Workplace）
外部壁垒（External Barriers）

F
直面现实（Face Reality）
“数一数二，否则出局”（“First，Second，or Out”）
革命五诫（Five Commandments of Revolution）
“整顿、关闭或出售”（“Fix，Close，or Sell”）
“领导资格四个E”（The“Four E's of Leadership”）
四项倡导行动（The Four Initiatives）

G
通用电气公司文化（GE Culture）
通用电气公司电子导师计划（GE e-Mentor Program）
通用电气公司“'六西格玛'质量教练”（GE Six Sigma Quality Coach）
通用电气公司“电子进化”运动（GE's e-Volution）
全球观念（Global Brains）
全球智慧资本（Global Intellectual Capital）
全球领导计划（Global Leadership Program）
“全球化”行动（Globalization）
不断进攻（Go on Offense）
绿带（Green Belts）
“杂货店”（“Grocery Store”）
超过经济增长速度（Grow Faster than the Economy）
胆识（Guts）
“增长你的业务”（Grow Your Business，GYB）

H
手榴弹（Hand Grenade）
硬件变革阶段（The Hardware Phase）
头脑（Head）
心灵（Heart）
高分难题（High Hards）
霍尼韦尔（Honeywell）
横向壁垒（Horizontal Barriers）
横向增长机遇（Horizontal Growth Opportunities）
横向学习（Horizontal Learning）

I
创意（Ideas）
实施领导（Implementation Leader）
无穷能力（Infinite Capacity）
不拘礼节（Informality）
信息技术（Information Technology）
一体多元（Integrated Diversity）
智慧资本（Intellectual Capital）
智慧护栏（An Intellectual Playpen）
互联网（The Internet）
库存周转率（Inventory Turns）
调动每一个人（Involving Everyone）

J&K
行话（以及“充斥着行话的备忘录”，Jargon，and Jargon-Filled Memos）
珠玉（Jewels）
柠檬汁（Juice in the Lemon）
改善（Kaizen）
基德·皮博迪（Kidder Peabody）

L
管理层级（Layers of Management）
领导人（以及领导职务，Leader，and Leadership）
学习型组织（或学习型文化，The Learning Organization，or Learning Culture）
无精打采（Lethargy）
低成本领导策略（Low-Cost Leadership Strategy）
低挂果实（Low Hanging Fruit）

M
管理（Management）
目标管理（Management by Objective，MBO）
管理人员（Managers）
制造（Manufacturing）
市值（Market Value）
黑带大师（Master Black Belts）
无聊透顶的工作（Mind-Numbing Job）
《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）

N
中子弹杰克（Neutron Jack）
新英格兰镇民大会（New England Town Meeting）
新的心理合约（New Psychological Contract）
外来品（Not Invented Here，NIH）
没有教科书答案（No Textbook Answers）
数一数二（Number One，Number Two）
第一、第二、第三、第四（Number One， Two， Three， and Four）
第三企业（Number Three Businesses）
养育人才（Nurturing People）

O
开放（Openness）
营运利润率（Operating Margins）
运作系统（Operating System）
组织结构（Organizational Structure）
由外向内的视角（Outside-In Perspective）
主人翁意识（Ownership）

P&Q
帕累托图（Pareto Diagram， or Pareto Chart）
试点策略（Piloting Strategy）
每日突进（Pounce Every Day）
流程图绘（Process Mapping）
流程负责人（Process Owner）
生产率（Productivity）
产品管理矩阵组织（Product Management Matrix Organization）
产品服务（Product Services）
项目协作工具（Project Collaboration Tools）
蟒蛇（Pythons）
质量（Quality）
量子飞跃（Quantum Leap）
快速市场情报（Quick Market Intelligence，QMI）

R
合理化（Rationalization）
响尾蛇（Rattlers）
现实（Reality）
以现实为基础的领导（Reality-Based Leadership）
重构（Rearchitecting）
享受变革（Relish Change）
重组（Restructuring）
逆向辅导（Reverse Mentoring）
命（Revolution）
奖励（Rewards）
根源分析（Root Cause Analysis）

S
科学方法（The Scientific Method）
服务倡导行动（Service Initiative）
附加服务或附加响应（Service/Responsiveness Added）
C类会议（Session C）
镣铐（Shackles）
股东财富（Shareholder Wealth，or Share Owner Wealth）
筒仓（Silos）
简约（Simplicity）
简化（Simplification）
“六西格玛”（Six Sigma）
“六西格玛”效益（Six Sigma Benefits）
“六西格玛”教练（Six Sigma Coach）
“六西格玛”质量（Six Sigma Quality）
“六西格玛”路线图（Six Sigma Road Map）
艾尔弗雷德·斯隆（Sloan，Alfred P.）
小公司（A Small Company）
全世界最聪明的人（The Smartest People in the World）
社会架构（Social Architecture）
软件变革阶段/软性价值观（The Software Phase/Soft Values）
小公司的灵魂（The Soul of a Small Company）
拦路虎（Span Breakers）
速度（Speed）
统计流程控制（Statistical Process Control，SPC）
股票期权（Stock Options）
战略联盟（Strategic Alliances）
战略业务单位（Strategic Business Unit，SBU）
战略规划僚属（Strategic Planning Staff）
延展及延展目标（Stretch and Stretch Goals）
继任规划（Succession Planning）

T
团队领导（Team Leader）
团队成员（Team Member）
“三个E”（The “Three E's”）
“三环模式”策略（The Three Circles）
百万分之三点四的错误率（3.4 Mistakes per Million）
改变关系（Transform Relationships）
变革型领导框架（Transformational Leader Framework）
树状图（Tree Diagram）
信任（Trust）
通用电气公司两大驱动力（Two Forces that Drive GE）
王牌人才（Type A's）
B类人员（Type B's）
C类人员（Type C's）
一类人员（Type I's）
二类人员（Type II's）
三类人员（Type III's）
四类人员（Type IV's）
地盘之争（Turf Wars）

U&V
廉直不苟（Unyielding Integrity）
价值观（也称“通用电气公司价值观”，Values，or GE Values）
差异（Variance/Variation）
纵向壁垒（Vertical Barriers）
远景目标（Vision）
远景目标构想过程（The Visioning Process）

W～Z
言行一致（Walk the Talk）
勇士级（Warrior Class）
婚礼蛋糕等级制度（Wedding Cake Hierarchy）
韦尔奇领导工作的矛盾之处（Welch's Leadership Paradox）
营运资本周转率（Working Capital Turns）
群策群力（Work-OutTM）
X和Y（Xs and Ys）
参考文献与注释
致谢
韦尔奇小传