1987年11月,三星公司迎来了组织变革的机会,45岁的李健熙继承父亲李秉喆的遗愿,接任三星公司会长的职务。仅仅过了半年,也就是1988年3月,李健熙就在三星公司成立50周年的纪念大会上发表了令世人震惊的二次创业宣言。在这份极富煽动性的革命宣言中,李健熙重点强调了组织结构调整对三星公司的必要性和重要意义,他深深感到:在公司内部,秘书办公室的权力已经大到足以危害公司正常运转的程度。与此同时,长期以来“以产量为中心”的错误生产观念导致三星公司的员工不重视产品的质量,售后维修成本居高不下的恶果。更严重的是,在员工中间普遍弥漫着一种骄傲自满、不思进取的消极情绪。面对这样的情形,如果再不采取坚决果断的措施,别说成为全球超一流企业,恐怕连二流企业的位置都保不住。李健熙上任后,经过5年的观察和准备,最终于1993年向全公司宣布了新经营运动的思想,并在三星公司内部推动第一次激进式的组织结构变革。
1997年亚洲金融危机爆发后,陷入经营困境的三星公司不得不对组织结构进行第二次大规模的调整,以摆脱金融危机的困扰,保障公司的长期运作效率和未来的健康发展。
经过这两次大规模的组织变革后,一个全新的组织——结构调整总部在公司内部应运而生,它取代秘书办公室的位置,成为三星公司最重要的决策辅助机构。结构调整总部与会长李健熙、总裁团共同组成一个高层铁三角的组织结构,从而为三星公司稳定的决策模式奠定了良好的基础。与此同时,三星公司还全面引进西方企业的管理模式,对原有的董事会结构进行彻底改造。例如,他们增设外部董事这一职位,加强对董事会内部决策过程的有效监督;.建立一套高度透明的会计标准和体系,以便与国际先进水平接轨,保障内部决策过程的科学性;成立经营监察组,强化三星公司对内部经营状况的监督力度,避免出现任何可能危及公司短期经营和长远发展的腐败行为和错误决策。除此之外,三星公司还在基层组织中大力推进班组管理方式,活跃班组内部的工作气氛,不断激发基层员工的工作积极性和创造性,让他们能够在一种相对宽松的氛围中最大限度地发挥自己的潜力。
随着产品生命周期的不断缩短以及市场竞争的日益激烈,三星公司的高层管理者也逐渐意识到组织内部决策速度的重要性。为此,他们建立了分公司下的事业部制度,除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外,还致力于简化组织内部决策程序,推进组织扁平化。他们的目标是,将三星公司从高度集权的组织管理模式转变为决策迅速、富有弹性的组织管理模式,以便更快、更好地对市场需求作出有效的响应。
……
展开
——TCL集团总裁兼董事长 李东生
三星在所有的领域都要追求第一,成为这些领域的最先进、最好的企业。
——三星集团会长,著名企业家 李健熙