然而,通过详细分析区位(再)选择过程,企业自身的特征也十分重要,尤其是企业战略。例如,当瓦克集团最初进军上海却并没有清晰战略时候,企业仅是要试着扩张中国市场。因此,企业租下了办公中心外的一个孵化器中的办公室。在瓦克集团确定市场能够盈利之时,企业在上海的中央商务区设立了总部办公室,并租下了上海最贵的办公楼之一中一层多的楼层。
另一方面,对比仲量联行和伊顿,虽然二者均属于生产者服务业,但其区位选择过程也有明显不同。仲量联行战略定位是建立该领域一流的、引领发展的企业,而伊顿并没有如此定位,而是在市场中生存并赚取利润。因此,仲量联行一直位于主要的上海的办公中心中最高质量/最昂贵的办公楼内,即便企业处于困难时期。而伊顿则从办公中心搬迁到租金更便宜的地区。同时,在伊顿这个案例中企业所有者的偏好也将影响企业的区位选择。
而申安纺织企业却不同寻常。作为国有企业,申安在第一次从陆家嘴至花木镇搬迁时的区位选择由政府决定而不是企业本身决定。而在第二次搬迁中,企业在决定新区位中获得更大的自主权,尽管其依然归政府管辖。2005年,上海国有企业占全市GDP的49.1 %,国有企业将在企业空间格局中发挥重要作用,毫无疑问,这也反映了政府的影响。
2)开发商
开发商是参与到地产开发以及并为企业提供运营区域的公有或私营企业。总体来说,上述五个案例中的开发商也在影响企业区位决策中发挥重要作用。从类型来说,地产包括孵化器(例如:瓦克所在的德国中心)、工业园(例如:瓦克所在的张江高科技园区、申安企业所在的枫泾工业园、办公楼(例如:仲量联行所在的恒隆广场、伊顿所在的芙蓉中心)以及自建的大型购物商场(例如:麦德龙集团)。
在这五个案例中,张江科技园开发商和丰京园开发区是典型的公有开发商,二者均由当地政府建立运营;恒隆集团(仲量联行案例)和芙蓉中心开发商(伊顿案例)是典型的私营开发企业;而长征镇的麦德龙商场是长征镇政府和麦德龙集团共同投资的合资企业,属于国有与私营混合所有的开发商。在所有的案例中,开发商既开发项目,同时也是风险承担者,因为即便有部分为国有企业,项目依然以市场为导向。事实上,开发园区和工业园区的国有开发商也同样面临着园区推进和市场化的巨大压力。他们之间竞争激烈,有时免费或是以名义租金出租,正如申安企业的案例。
随着竞争的激烈和市场的不确定,私营和公有开发商都尽量规避市场风险,尤其是当房地产市场不景气的时候。在困难时期,他们处于较弱的博弈地位,而当房地产市场繁荣之时,他们则享有更高的博弈能力。这点在仲量联行的案例中十分突出。
值得注意的是,一个成功的地产开发不仅可以给开发商创造利润,还可改变相关企业的整体区位选择格局。恒隆广场正说明了这点。在广场启动之前,南京西路仅仅是著名的商业街,很少有办公企业在此坐落。如今,广场一跃成为最主要的办公中心,也是上海最贵的区位(Collier,2006)。在某种程度上,南京西路在境外生产者服务业企业和总部已经超越了上海的CBD-外滩(Ning,2000)。张江工业园也说明了这点。园区从农田发展成为上海高科技产业(例如:电子信息、医药、通信设备制造等)集群,从根本上改变了上海的制造业格局。
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