第一章：国家之门
一、并购“滑铁卢
2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为公司撤回对美国三叶公司的资产并购。这已经是中国华为第三次被美国挡在门外。而在此之前，2005年，中国海洋石油总公司并购美国尤尼科公司；2009年，中国西色国际并购美国金矿等，都有着类似铩羽而归的经历
二、与媒体过招
当时，《华盛顿时报》的副总编辑带着七名资深记者采访中远集团总裁魏家福。他们一落座便把一个录音机放在魏家福面前，并告诉他，从现在起，访谈的每一句话都可能出现在《华盛顿时报》上
三、不可忽视的政治力量
你进入我们公司，就会发现墙上挂有所有员工的照片。我们有共和党背景的员工，也有民主党背景的员工，还有以前在白宫或财政部工作过的政府官员
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第二章：美丽的诱惑
一、强强联姻等于幸福吗
完成了联姻，幸福是否就会接踵而来？全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号
二、神话的破灭
跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒-奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、德国宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的“强强联手”最终却都演变成了损失巨大的惨败
三、胜利者的诅咒
一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够的了解
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第三章：两种文化
一、文化鸿沟
时针拨回到2010年8月2日，这一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。至此，沃尔沃这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。人们把这场并购形象地比喻成一场“跨国婚姻”，一方是来自东方的农村青年，另一方则是北欧公主。双方地位的悬殊注定了这场恋爱的艰辛
二、“七七定律
在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。文化差异越大，并购失败的可能性越大，这个规律被人们总结概括为“七七定律
三、整合之路
被誉为“全球第一CEO”的杰克韦尔奇，在执掌通用电气的近20年时间里，通用电气共完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元。在每一次并购前，韦尔奇优先考虑的就是两家企业的文化能否融合
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第四章：棘手的人事
一、澳优乳业的荷兰之忧
如果是一家没有并购的公司，一年可能会损失一个主管。如果一家公司被收购了，情况就很不一样。在收购后第一年，某公司可能会损失25%的主管，离职率是正常情况下的3倍。在收购后第二年，该公司可能会再损失15%~18%的主管，所以在收购后的两年时间里，公司可能会损失40%~45%的主管人员
二、TCL公司的法国阵痛
让TCL董事长李东生不理解的是，一些并购前自己没有摸清楚的法规甚至是潜规则。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损，李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一便是裁撤冗员。然而让李东生始料未及的是，在法国，裁员远非想象的那么容易
三、围绕“激励”的争议
每场见面会上，坐在角落里的荷兰海普诺凯集团股东、首席运营官本布赛尔，总是在关键的时刻挺身而出，及时地化解中国澳优乳业CEO陈远荣与荷兰员工间的分歧。可为什么一直齐心协力、身处同一条船上的陈远荣和本布赛尔等人，会在员工期权激励问题上存在天壤之别的分歧呢？
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第五章：资本的纽带
一、中联重科的并购联盟
资本的结盟让四个投资方紧紧交织在一起，意大利曼达林和美国高盛给并购联盟带来了充裕的资金和跨国的人脉网络。围绕着竞购西法的目标， 它们各自运转，又默契配合。赵令欢很快找到了决定并购成败的关键力量
二、烟台万华的倒逼战术
在美国，PE普遍使用“杠杆收购”的方式进行收购。“杠杆收购”就是只使用小部分现金，通过大比例的借债来收购目标公司的股权，而在将企业股权出售之后，PE则可能获得了超过原始投资的数倍乃至数十倍回报。这种谋取短期利益的方式曾经遭到质疑
三、并购之后
中联重科随即任命了新的西法CEO，并决定聘请法拉利担任中联重科总部分管全球并购的副总裁。中联重科和西法加速了融合的步伐。中联重科与西法的顺利融合更帮助西法快速走出了金融危机的泥沼
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第六章：必由之路
一、并购改变索尼
第一个让全世界认识到并购价值的是一位名叫摩根的美国人。1901年2月，这位金融大亨以4亿美元收购钢铁大王卡耐基的资产，组建了世界上第一家资产超过10亿美元的股份公司，一举控制美国钢产量的65%。美国商界有这样一句俗话：“虽然上帝创造了世界，但在1901年又被摩根重组了一回。
二、并购成就联想
新的时代带来了新的竞争规则。要想成为世界级公司，要想在全球市场上立于不败之地，越来越多的企业需要借助跨国并购这根杠杆。在金融危机爆发前的2007年，全球跨国并购交易额攀上16000亿美元的历史最高峰，相当于每天发生300亿元人民币的交易额。在经济全球化的进程中，越来越多的企业走上了并购之路
三、危机与出路
进入21世纪，越来越多像联想这样的中国公司出现在跨国并购的行列中。2004-2010年，中国企业累计跨国并购金额达877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购悄然改变着中国企业的成长方式和中国的经济结构
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第七章：中国机会
一、 地中海结缘
地中海俱乐部出让7.1%的股权，复星集团出资2.1亿元人民币参股地中海俱乐部。签约当天，地中海俱乐部的股价应声上涨。一周之内，股价总涨幅达到了20%
二、中远的全球化之路
中远不仅给希腊带来了中国的货物，还带来了中国速度。要想吸引航运公司停靠码头，就必须提高装卸速度。中远集团对招聘的新员工进行了系统的业务培训，装卸速度不断提升，打破了地中海地区的装卸纪录，甚至超过了欧洲的平均装卸水平
三、中国机会
中国企业跨国并购的足迹已经遍布五大洲。无论希望通过并购获得先进技术、高端人才，还是希望得到品牌的提升，都要面对重重困难。他们不仅要应对并购谈判的风云变幻，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源整合，以及跨越政治、法律、媒体等种种障碍。但是这些都没有阻挡中国企业“走出去”的步伐
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