王吉鹏，著名实战派管理学者，集团管理权威专家，中国项级管理咨询机构——仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事大型企业管理实证研究与咨询实践，善于把握管理规律与实践特征，首创“集团管控”和“企业文化落地”概念，系统研究并形成了体系独特的“多元化战略”理论和“产融模式”咨询方法，其全新的实证性理论体系与建设方法被广泛地应用到诸多著名集团企业管理实践之中，受到企业界和学术界的普遍认可与推崇。
    受聘为国内多所知名商学院的客座教授，著有《战略实论》、《集团管控》、《企业文化建设》、《管理感悟》等个人专著30余部，并主持了企业战略、集团管控、企业文化、人力资源四大系列图书的出版工作。
    其领导的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、交通部海事局、中航油、中粮集团、中国五矿、华电国际、中华通信、中国大唐、中国电子、中国南车、上海大众、国机集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等数百家国内知名大型集团公司及英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业的咨询服务。

    《管理文库·集团管理系列：集团战略》从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调了国际领先研究成果的本土化实践，研发形成了符合中国企业集团特点，并行之有效的理论模型。《管理文库·集团管理系列：集团战略》紧紧围绕集团化管理而展开，以战略决定结构、结构传承战略为出发点，从集团管控模式的选择入手，通过完善法人治理结构，明晰集团功能定位，建立适合企业现状并能有效承接战略的组织结构、核心管理流程、集团责权体系和业绩管理体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理实践的集团管控模型。本套丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和管理实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

    “集团管理系列”图书不仅系统地介绍了有关集团管理的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和集团管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。
    ——中国矿业大学管理学院副院长、教授 安景文
    
    该系列图书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖，可操作性强。该系列图书结构完整，内容翔实，是一个指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套图书作为参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。
    ——中国机械工业集团公司总裁 任洪斌
    
    集团管控不是“管”，也不是“控”，而是一种集团管理的系统思维。仁达方略“集团管理系列”图书告诉我们集团管控是什么、如何以战略为导向进行组织结构设计、如何通过财务管控解决财务失控问题、如何塑造集团品牌等。该系列图书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。
    ——烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波
    
    在企业集团化、国际化的进程中，我国企业亟须加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时地推出了“集团管理系列”图书，该系列图书将会为企业答疑解惑。
    ——山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华
    
    仁达方略作为业界倡导“方法型”咨询的优秀代表，从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先的管理研究成果的本土化实践，研发并形成了符合中国企业特点、行之有效的理论模型……作为中国大企业、大集团的协会组织，我们郑重向中国的大型企业集团推荐此系列图书。
    ——中国集团公司促进会原常务副会长 顾家麒

    以上是民营集团企业要面对的六个主要困境，系统解决好这些问题，民营集团企业就为进一步的腾飞奠定了基础。考察上面陈述的六个困境，我们可以发现，它们都与企业规模的扩大分不开，都是在企业由“小舢板”成长为“大船”后，由于规模量变所导致的管理质变，这种量变导致的质变可以用几句简单的话加以总结：规模大型化替代小型化，业务多样性替代单一性，流程多层次替代单层次，集团稳定性替代企业灵活性，利益主体多元化替代一体化，行为客观规范化替代主观随意化。
    仁达方略通过研究，对于以上六个困境，分别提出了如下的解决之道。
    第一，从做生意转向做企业，化解战略之困。
    作为民营集团企业来说，要跳出原来的机会导向型战略，转到能力导向型战略，关键是要求集团企业的管理者转变思维，从做生意转向做企业，从经营机会转向经营能力，特别是系统能力。
    所谓做生意，就是拿单，一单一单地去做，做完一单，不知道下一单在哪里，还需要继续寻找自己的下一单，重复前一单的工作，最多就是变得熟练而已。这是一种典型的机会主义做法。这种做法的问题就是，随着时间的流逝，随着一单一单业务的完成，企业的能力没有得到增强，没有从一个能力平台上升到另一个能力平台。所谓做企业，是一种能力主义，就是说在做企业的过程中，企业的能力随着业务的发展得到成长，从一个能力平台上升到一个更高的能力平台。做企业的能力主义，要求企业管理者要有长远眼光和广阔的胸怀，要关注增值活动。
    联想集团现在是世界排名第三的个人电脑公司，但是在20多年前，联想还只是中关村一家电脑经销商，从国外进口机器，然后在国内销售，利润就是其中的价格差。而当时，中关村像这样的企业最起码有数百家，有好几家的规模和影响比联想还要大。现在，20多年过去了，这些企业中的大多数要么消失了，要么不为人知，只有联想修成了正果。这里面的关键是，联想除了做生意外，同时把能力也做了起来，比如制造、品牌、文化管理等。
    ……

绪论大型集团企业最该关注发展战略
集团企业应该跳出竞争战略的藩篱，关注发展战略，同时企业家需要研究和学习超级战略拓宽视野和思路，创新战略思维。
Apple：超级战略的横空出世
只有竞争战略是远远不够的
战略不是万能的，没有战略是万万不能的
待从头收拾旧山河，几多迫切，壮怀激烈
第一章 谋求长远未来——集团企业战略应该关注什么
企业家需要抵御对规模的追求、对世界500强企业的追捧，把握企业的本质而理智取舍；企业家要跳出竞争战略的窠臼，摆脱低端的缠斗厮杀，在更广阔的世界里寻求发展空间。
第一节 抵御诱惑理智取舍：战略的本质
“田忌赛马”的故事大家还记得吧？果断放弃第一轮比赛，将优势兵力放在对手比较薄弱的二轮和第三轮比赛上从而最终赢得整场比赛。如果换做是商战中的你，能放弃第一轮的比赛从而为后续的竞争做好足够的铺垫吗？
第二节 制定正确的战略：有效战略的特点
战略就是找出企业既想做、可做、又能做的事，即“该做”的事。在越来越充分的市场竞争条件下，确立清晰、明确、可行的战略。有效的战略需要具备六个特点。
第三节 从挣钱到做能力：走出民营集团企业困境的唯一出路
如果说国有企业携垄断优势挣钱太容易而缺少动力去提升能力，那么民营企业则因市场机会太多而无暇去提升能力。从挣钱到提升能力，从做生意到经营企业，民营企业集团要经历痛苦的转变才能迎来广阔的发展空间……
第四节 仁达方略集团战略模型：选择·定位·布局
适合企业的商业模式选择、产业选择和价值链选择，可以使企业朝着正确的方向前行；企业对目标客户、产品和服务的种类以及提供产品和服务的方式的准确定位，可以让自己在激烈的竞争环境中取得优势；企业对时间、地域和股权的布局，可以为自己开辟一条实现规模扩张的通天大道……

第二章 方向错误是最大的错误——集团战略选择
在上行的电梯里你就什么都不做也会往上升，而在下行的电梯里你做出再多的努力也改变不了下降的趋势——这是近年很流行的电梯理论。战略方向的选择与此相类似，所以说，方向的错误是最大的错误……
第一节 做实业，还是做投资：从商业模式选择开始
简而言之，战略布局和取舍要集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争，就是要做什么的问题；第二，如何竞争，是做低成本、还是做差异化；第三，凭什么竞争，说得更直白一些就是我们想干什么、怎么干、凭什么……
第二节 稳固投资，横向拓展：解码多元化产业组合的奥秘
解码多元化产业组合奥秘靠两把钥匙，一是对产业生命周期的理解和把握，二是对企业自身资源禀赋的认知准确程度……
第三节 保持核心竞争优努：在价值链的核心赚钱
保持核心竞争力和在价值链的核心赚钱，说起来像绕口令，比较拗口，逻辑上互为因果的关系，理解起来就容易把人绕进去，实践中就没那么复杂了——企业将自己的优势建筑在产业价值链的核心，你就同时抓住了这两个核心……
第四节 舞动行业利器：全价值链
选择全价值链利器的前提有两个：有没有必要和有没有这个实力

第三章 锁定目标才能实现目标——集团战略定位
企业进行市场战略定位有诸多的原则和理论，但本质上就是回答两个问题。第一个问题是以什么样的价格卖出产品或服务；第二个问题是采取什么样的营销手段进行市场的开拓、渗透与发展。
第一节 产业定位中的市场“悖论”：越细分越大
事实证明，市场越细分越大，如福耀玻璃，占据国际市场七成的份额；温州的玩具、打火机等小商品也更夸张，一度占据国际市场九成的份额。如果这些行业和产业不够有说服力，那么请看看IBM、戴尔……
第二节 攫取高额利润的基础：清晰定义产品链和价值链
产品链和价值链像两条直线，有时候重叠、有时候相交、有时候平行，现代企业一定要明白这一点。
……
第四章 这才是企业最核心的机密
附录 中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个年规划纲要
参考文献