乔纳森·伯恩斯，美国哈佛大学企业管理专业博士，麻省理工学院资深教师，乔纳森·伯恩斯顾问公司总裁。
    他的专长是帮助公司寻找“利润岛”、管理利润率，累积指导50多家大型企业、医疗保健机构和产业协会，为它们提供具体有效的获利建议。他也是哈佛商学院《实战新知》电子报最受欢迎的获利专家，千万公司经理人因为读了他的文章建立了正确的利润观念，也为自己的公司和个人带来了极大的收获。

    《细节决定利润》作者是专门帮助公司消灭隐性亏损、大幅提升利润率的专家。他20多年来为50多家大型企业提供利润解决方案，一一破解企业获利的迷思：从成本、供应链、客户服务到公司文化，从首席执行官、首席信息官到中层管理团队。不论你的公司是跨国集团，还是只有5名员工的小公司，他都能帮你找到“赤字海洋中的利润岛”。
    作者发现即使是行业内的龙头企业，也不得不面对非常残酷的“赤字海洋”：第一，大多数公司有将近40%的业务是不赢利甚至是亏损的；第二，公司所有的利润几乎全来自20%～30%的赢利业务。
    伯恩斯指出，影响利润率的“魔鬼”就躲在大部分公司的工作细节里面，细节决定利润。作者将帮你找出并纠正各种隐藏在业务流程、管理流程里的“隐性亏损因素”。
    伯恩斯认为，公司现在该做的不是想着怎么开发新计划、提出新方案，而是赶紧找出那40%的“隐性亏损”业务，让每位顾客、每件产品、每次服务、每个经理人和员工都能为公司带来利润，将不赚钱的业务转变成赢利业务。
    这是一本公司里所有中高层管理者都该使用的利润手册，所有员工都该参照执行的行动指南。

    进行精确思考、恪守商业纪律对于赢利和企业成功而言至关重要。然而，对大多数公司的经理人来说，种种“不证自明的真相”挡住了他们的成功之路。以下是10个最糟糕的经营误区，接下来我将逐一予以分析。
    误区1：收益增加是好事，成本增加是坏事
    这是最大的一个误区。真相是，公司的部分收益极具赢利性，部分收益则基本上无利可图。如果利用利润地图仔细观察任何一家公司的净利润率，你会发现，20%~30%的业务是赢利的，30%~40%的业务是不赢利的，剩余部分则利润微薄。
    当专注于平均利润率或总利润率时，你会忽视这一基本事实：仅需采取极具针对性的措施，几乎无须任何成本即可从根本上提升利润率的机会。大部分销售薪酬系统仅以收益作为衡量标准，然而，并非所有的销售收益都具有相同的利润率（很多销售收益甚至毫无利润可言）。因此，大部分公司注定要承担巨大的隐性不赢利问题的重负。
    那么成本呢？如果所有的收益一概被视为是可取的，那么，所有成本无一例外都是不好的。因此，大部分成本削减方案所涵盖的范围均十分广泛和全面。事实上，公司业务利润率较高的部分可以而且理应承担起占据、扩展市场份额所需的额外支出。可是，这种可能性往往被排除在外，因为不赢利的业务占用了本不应使用的资源。
    最危险的就是，你的竞争对手可通过有选择性地分配资源，发现并抢走你手中利润率最高的业务。
    误区2：尽量为客户提供他们想要的
    这一误区一针见血地指出了你对你的业务的定位。你应为客户提供他们需要的，这往往不同于“为客户提供他们想要的”。“客户想要的”通常由其当前的经营方式决定，而“客户需要的”则会推动他们前进，使他们有能力改变和改进
    业务。
    如果你有能力让客户采用一种新的、更好的方法开展经营，那么，你将会成为他们至关重要的战略合作伙伴，而不是一个随时可被替换的供应商。这就是你超越竞争对手、提升重要客户的销售额和利润、拥有持久战略优势的关键所在。你可在你的客户身上花些时间，运用渠道地图（一个用于收集和分析延伸供应链经济模型的程序，在之后章节中将作阐述）等强有力的工具，借此发现客户的实际需求，以及创造价值的新方法。
    客户往往无法马上发现实际需求，低端购买者以及公司销售人员—如果觉得其他经理人牵扯进客户关系令他们丧失了控制权时—就会抵制变动。然而，你可运用行之有效的措施推销和管理客户内在的变动，具体措施包括展示项目，为其提供兼具可行性与回报的工作演示。
    误区3：销售人员和运营部门各司其职
    在客户关系管理中，当你在处理一次性客户需求时，这一职能区分是合理的。不过，对于你的核心客户来说，运营部门扮演着一个至关重要的角色，无论是在初期推销以及之后长期的关系维护过程中，均是如此。各行业的重要公司都在减少供应商基数（即供应商的数量），削减幅度达40%~60%。保留下来的供应商大幅增加了市场份额，而其他供应商的市场份额则大幅下滑。令供应商得以幸存下来的关键因素，就是能够通过库存管理、共同设计产品以及运营管理的创新做法，提升客户使用供应商产品的利润率。这里，运营团队对于成功地维护客户关系与促进收益增长而言至关重要。
    误区4：所有的客户理应得到相同的优质服务
    在大多数公司中，如果你致力于为所有客户提供相同的优质服务，那么服务水平就会下滑，成本就会失控。当出现这种情况时，管理层就要面临重新平衡供应链这一难题：其目标将如钟摆一般，在成本与服务之间摇摆不定。在某个季度，由于成本过高，管理层侧重于减少库存；而下一个季度，由于客户需求旺盛，他们又会大力增加库存。
    针对这一问题，对策就是实现服务差异化，即针对不同的客户和产品设定不同的订单周期（收到客户订单到客户收到产品之间的时长）。通常而言，可根据销售额、利润率和忠诚度，将客户分为核心客户和非核心客户两类。同样，产品亦可根据销售额、利润率、临界度和可替换性，分为核心产品和非核心产品两类。
    如将客户分为这4个组别，你就会发现，我们可针对各个组别提供不同的供应链，各个供应链的服务极具针对性且成本适中，从而为其提供最佳服务。这可令你降低成本，与此同时还能提升你的服务水准。其关键在于，针对不同的客户，就不同的产品作出不同却又恰当的订单周期承诺，并始终履行你作出的承诺。
    误区5：供应链均要实现一体化
    我记得以前曾与一家大型消费品公司的运营部副总裁见过面。当时，他给我看了一份描述供应链演变阶段的说明。演变阶段从最初相对独立的客户关系一步步发展至复杂的完全一体化的渠道，在这类渠道中，重要的供应商及其重要客户开发出了协作关系非常密切的供应链。这份说明想表达的明确含义就是，后者应是所有供应链努力实现的目标。
    这很荒谬。适度的供应链一体化应当反映多个要素，其中应包括渠道经济学（客户—供应商产品流成本结构）、客户意愿和创新能力、忠诚度以及客户—供应商战略协调。例如，如果你创建了一个二阶矩阵，以客户重要性作为其中一轴，客户意愿与创新能力作为另一轴，那么你会发现，正确的供应链一体化程度取决于客户所在的象限。公司资源有限，并且虽然公司有望实现较高的利润率，供应链一体化也意味一种非常紧张的关系。公司必须谨慎行事，根据客户关系确定供应链一体化的程度。
    误区6：每个经理人都做好本职工作，公司就会基业长青
    在一个稳定的局面中，客户需求已知且不变，各细分市场相对而言比较类似，公司可针对各职能领域制定政策，经理人可在一定时间内执行这些政策且无须作出较大变动。这是大多数公司在数十年前的大众市场时代面临的局面。
    但是，当今世界发生了巨变。现在，公司所面对的市场越来越不相同，它们与不同的客户建立不同的关系。在这种情况下—我将之称为“精准市场时代”—一位经理人的行为对其他经理人有着巨大影响，经理人需承担重叠职责。
    例如，供应链经理人力求将一种产品的库存成本降低20%，并且该产品不具赢利性，这位经理人如果有成就感是否合理？答案取决于这位经理人如何定义他的工作。在此前的大众市场时代，运营部门仅仅负责履行销售人员提交的订单，供应链经理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已经远远超出了传统的成本控制，扩大到涵盖了资产回报率，这既涉及成本亦涉及收益。供应链经理人和销售及营销部经理人应当认识到，公司的利润率是他们共同的责任。除非齐心协力，否则，公司各职能部门之间的关系几乎不可避免地会导致较高的隐性亏损。
    你必须在每种情况下恰当地定义“工作”，从而让经理人能够很好地实现目标，并且，这一定义应当是一个快速变化的目标。在大部分公司中，这是引发业绩下滑的最严重的潜在问题之一。如果经理人没有做各自的分内之事，即便决策层再英明亦于事无补。
    误区7：我升职后将延续以往的领导方式
    对于很多经理人来说，这是再自然不过的事。但是，当你升职后，这恰恰是一种错误的做法。在很多公司，各级经理人管理“层面过低”。他们在对下属进行管理时事无巨细，其下属做的往往就是他们以前的工作。经理人既不教导下属，也没有侧重于帮助他们改进工作流程，而是强迫下属花费大量的时间准备迎接经理人对其经营业绩的“拷问”。
    这会产生两个问题。第一，下属失去了学习和成长的机会。第二，经理人无法完成新岗位上的重要职责。
    简而言之，一线经理人应负责运营公司。总监应将一半的时间用于教导经理人，另一半的时间则用于与其他部门总监开展协作，确保公司各个环节具有生产力和利润率。副总裁应负责教导总监，并将大部分的时间用于制定公司未来3~5年的发展蓝图，并推进公司的发展。如果人人仅关注日常运营事务，那么，公司隐性不赢利问题以及无法定位公司未来发展蓝图的机会成本会非常巨大。
    一流公司非常伟大，因为无论其自身有多么优秀，它们依然毫不倦怠，力求做得更好。
    误区8：商业提案的成败完全取决于有无确定的回报率
    商业提案是大多数公司资源配置过程中的一个关键构成要素。如果一位经理人想制定一个新的方案，他就会提出资源诉求，里面列明预估收益与成本。如果预期回报够高，公司就会为这一方案提供资金。
    商业提案在形势明朗的情况下是非常有效的，在这类情况下，成本和收益可在合理的确定范围内进行预估。而问题在于，很多最为重要的战略方案会把公司引入一个陌生领域。这些投资需要一套迥然不同的决策程序，它涉及在无法确定回报率的情况下，资助开展市场试验。
    我记得在个人电脑、手机和互联网上市初期，我曾与多家业内领先的技术公司有过合作。现在来看，个人电脑、手机和互联网已经形成了巨大的市场，可在当时，此类市场规模极小，且外界对其定义不明，一切尚处摸索阶段。投资探索这类市场、研究如何加快此类市场发展的决策在苛刻的传统商业提案流程中极难通过，这导致在很多情况下新的竞争对手从这些公司手中攫取了巨大的市场份额。
    误区9：大规模变革的发生唯有依赖于危机
    在危机到来之前开展大规模变革，这是高级经理人面临的最具挑战性的问题之一。重新确立公司经营的基本做法，这需要一套与日常经营截然不同的管理流程。很多从根本上提高利润的方案离不开重大变革的开展。
    有效管理大规模变革的方法，既可通过汲取成功企业的经验来获得，亦可通过观察看似与科学理论发展无关的领域中的变革管理来获得。
    成功的危机前变革管理共有四大基石。第一，高级经理人必须呈示明确的证据，证明若不开展变革，危机将会发生。第二，他必须描绘一幅清晰的成功蓝图，这是因为公司必须要朝着一个新的具体、详细、可信的经营方向努力，以解决原有问题，打造新的优势。战略投资（例如发现和证明新的经营方法的限定规模的展示）也是极其有效的。第三，高级经理人必须坚持不懈、毫不动摇地倡导变革，倡导新的经营方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在变革过程中，公司亦要建立探险营地。这些营地可令变革易于了解和接受，帮助经理人适应新的做事方式，并使公司各部门能够齐头并进。
    即便在这种情况下，大规模变革也绝不会一帆风顺。公司很可能会暂时抵制变革浪潮，之后，变革之船会突然猛力前进，因为此时很大一部分经理人改变了自身态度并相互影响。继而，变革之船会暂时静止下来，然后再度向前冲。这也正说明了，对于大规模变革而言，事先缜密筹备的探险营地为何会如此重要。
    误区10：不必自寻烦恼
    不必自寻烦恼（字面意思是“东西还没坏，就不要急着去修理它”）。一流公司非常伟大，因为无论其自身有多么优秀，它们依然毫不倦怠，力求做到更好。与其相反，二流公司往往骄傲自满，而这导致了它们的落后。当伟大的经理人发挥带头作用时，公司就会急速前进。
    成功的管理正日益升级。一流公司不会仅仅只是寻求变革，它还会要求经理人适应不断发生的变革，并成为管理递进式变革的专家。这种环境吸引来了富于创意、自律性强的经理人，各种因素综合作用，最终形成了良性循环。他们改变得越多，能够改变的也就越多，最终，实际产生的改变也就越大。
    二流公司能否成为行业的佼佼者？当然能，但是，这需要高层管理团队积极发挥领导作用，并需制定一份定义明确、自律性强的危机前大规模变革方案。注意，这指的不是持续改进，而是打破常规的非连续性变革。
    每个公司都拥有巨大的潜能等待开发，其中包括：提升利润率，加快发展，更新变革。充分释放这一潜能的关键就在于，每一位经理人，尤其是高层经理人，能精确思考，恪守商业纪律。
    这十大经营误区并不能算全错，它们只是说法不够精确，会产生误导。而它们就是众多公司巨大潜力蛰伏至今的“元凶”。
    通过清除上述经营误区，你可以制定一个致力于提升利润率的系统方案。
    ……

序 言 赤字海洋中的利润岛
第1章 谁在管理利润率？
几乎每一家公司，无论从哪个角度衡量，都有30%~40%的业务毫无利润可言。于是，大多数经理人面临的最重要的问题就是：如何从现有业务中赚更多的钱？

第2章 10个最糟糕的经营误区
充分释放公司利润潜能的关键就在于，每一位经理人，尤其是高级经理人，都应该认真思考十大经营误区，挖掘出潜在的30%~40%的利润增长机会。

第3章 精准市场时代，创新才能赢利
新兴的精准市场要求经理人必须抛弃大众市场时代的管理定势，具备新的管理思维；同时，价值创造的环节也应由产品创新向客户关系管理创新转变。

第4章 赢利战略的三大支柱
战略对于公司的赢利和成功而言至关重要。有效的战略有三大核心原则：一切以客户价值为中心；贪多嚼不烂；术有专攻，业有所长。

第5章 哪些客户能带来高利润？
与公司重要部门的经理人坐下来交谈30分钟，请他们各自写下不适合公司的客户、不应生产的产品以及不应提供的服务。其结果往往大不相同，这表明，公司并未将利润率管理纳入日常运营中。

第6章 如何找到利润岛？
寻找利润岛的关键问题就在于，如何识别哪些业务与客户是赚钱的，哪些是无利可图甚至亏损的。通过5个步骤创建与分析利润地图，发现公司的利润岛。

第7章 世界一流的利润管理模式
1994年，戴尔公司深陷经营困境；1998年，戴尔公司成为世界一流的个人电脑生产商。戴尔公司华丽转身的奥秘既在于我们熟知的“零库存管理”模式，也在于它的利润率管理流程。

第8章 零售行业的蓝海战略
零售业应该如何进行利润管理，零售商可以通过哪些办法提升利润率？五大利润杠杆助推零售行业的蓝海战略。

第9章 一切为了利润
利润率管理为首席财务官提供了一个千载难逢的机会：无须额外的资本投资即可将公司利润提升30%~40%，甚至更多。这个过程中首席财务官需要扮演全新的角色—首席利润官。

第10章 经济衰退时期的获利机遇
经济衰退期既是最好的时代，也是最坏的时代。它为所有经理人带来了经营的难题，也为公司的利润率提升提供了难得的机遇。

第11章 利润杠杆1：客户管理的艺术
有效的客户管理是公司最重要的利润杠杆之一。客户管理既是科学，也是艺术。将销售艺术融入利润率管理、客户关系遴选、客户计划中，对改善公司利润情况大有可为。

第12章 利润杠杆2：再造销售流程
管理层如何能让公司的销售团队持续实现较高的获利水平？有位总经理利用3年时间，将一家有着70年历史的公司的净利润提升了50%，他成功的秘诀在于：再造销售管理流程，一切以利润为中心。

第13章 利润杠杆3：培养一流的销售团队
大部分经理人认为，公司的销售团队不可避免地包括一流员工、二流员工和三流员工。有没有可能把二流和三流的销售人员都变为一流的呢？答案是肯定的。

第14章 利润杠杆4：基于潜力作出销售预测
你公司的销售预测是如何作出的？是否一直在重复基于现状预测未来的拙劣做法？建立基于潜力的两步走预测流程，才是公司利润快速增长的主要驱动器。

第15章 利润杠杆5：客户开发的策略
谈到公司的营销策略，其本质竟与爬行动物或哺乳动物的繁殖策略不谋而合：要么是广撒网，指望能抓住一些客户；要么是以专求精，专攻几个有潜力的客户。两种做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。

第16章 利润杠杆6：客户服务创新
在精准市场时代，传统的客户服务已然过时，打破常规的做法、创新客户服务方式迫在眉睫。只有让业务更有卖点，才能与客户建立起深层次的合作关系，建立起强大的准入壁垒。

第17章 利润杠杆7：与客户建立运营伙伴关系
如何才能在保住公司现有利润的前提下，找到能带来更多高赢利的“利润岛”？答案是，建立客户运营伙伴关系。它是一个威力无比的利润杠杆。

第18章 利润杠杆8：产品服务创新
销售更多的产品可为公司带来额外的收益，但销售与产品相关的创新服务，不仅可以售出更多的产品，还可以为客户创造更多的价值，为你创造更多的新利润。

第19章 利润杠杆9：客户关系差异化
对沃尔玛行之有效的供应链管理结构未必适用于所有零售企业，供应链伙伴关系不应“一刀切”。建立“服务差异化矩阵”，与不同类别的客户建立起不同的客户关系。

第20章 利润杠杆10：供应链管理平行化
针对不同类别的客户设计不同的供应链，无论是从经济角度还是营销角度都是上上之选。供应链管理的智能化、动态化、多样化，可为企业创造新的利润流和竞争优势。

第21章 利润杠杆11：客户服务以赢利为前提
卓越的客户管理的精髓始终都是：兑现对客户所作的承诺。想要打造赢利性高的客户服务，你必须平衡好客户的实际需求、客户关系和供应链成本三者间的关系。

第22章 利润杠杆12：产品流和订单管理
产品流管理是一个重要的利润杠杆，经理人可用它提高收益，同时让重要客户受惠。产品流管理的关键在于，形成相对固定的订单模式，这样可以大大削减运营成本。

第23章 利润杠杆13：制定客户服务的最佳标准
几乎每家公司都制定了客户服务的措施，但正确并且有效的有多少呢？最佳的客户服务标准专注于客户的实际体验、客户的看法和客户的持续购买行为，而非公司自以为是的想法。

第24章 利润杠杆14：按订单生产
“按库存生产”的生产流程已经过时了，“按订单生产”的流程可以大大减少成品库存、仓储成本和物流费用，更灵活地满足快速变化的市场需求。

第25章 利润杠杆15：最大化实现供应链生产力
只专注于成本控制和物流管理的供应链经理人落伍了。一流的供应链经理人能够最大化地实现供应链的生产力，成为利润率管理与创新管理的专家。

第26章 赢利的契机就在范式变革中
范式变革有望为公司创造巨大的收益。公司的高层经理人最重要的任务之一就是在危机之前启动范式变革，实现公司的可持续发展。

第27章 选对变革方案，高利润唾手可得
变革管理的类型可用4幅画面来比喻：花园（需要不断修剪不赢利业务）、沙堡（形成动态的战略型市场开发计划）、高山（制定大规模的组织变革方案）、一盘意大利面（变革方案很多，必须从中确定一种）。

第28章 利润增长离不开执行力强的经理人
几乎每家公司都有一套根深蒂固的“惯性经营方式”，它是管理变革最大的阻力来源。这时，公司需要的是一位执行力十足的变革经理人，带领公司走出惯性管理模式的窠臼。

第29章 与客户一起变革，一起获利
传统的企业与客户之间的关系一般属于“零和博弈”，一方得利以另一方受损为前提。想要与客户建立运营伙伴关系，即双赢的“非零和博弈”关系，需要说服客户在其内部启动范式变革。

第30章 与供应商成为伙伴，实现利润共赢
供应商是公司最有价值的隐形资源。思考一下，你的公司与供应商之间是敌对关系还是富于建设性的伙伴关系？你每隔多长时间会请教重要的供应商，如何才能提升公司的效率和利润率？

第31章 警惕！利润正在从你手中流失
许多公司存在的一个普遍问题是：每位经理人都在做着下属的分内之事—副总裁扮演总监的角色，总监扮演经理的角色，经理扮演主管的角色。如此一来，各级经理人便没有时间构思与管理创新性变革。

第32章 中层管理团队是寻找利润岛的主力
想要实现公司利润的最大化，首席执行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一个卓越的中层管理团队—其中包括副总裁、总监和部门经理—并不断培养和提升他们的领导力。

第33章 建设以赢利为宗旨的企业文化
改革公司文化，是许多管理者面临的难题之一。在最佳情况下，四五个月时间即可完成，但前提是找到成功的路径，具体而言就是一份有效的行动培训方案，以此来打造领导力，塑造肌肉记忆。

第34章 挖掘信息技术中的利润潜力
20年前的首席信息官扮演的是技术专家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色应转换为“变革勇士”，其商业头脑和执行力比以往任何时候更能决定公司的命运。

第35章 出色的经理人是“利润军团”的核心
出色的经理人最擅长完成两项基本任务：一是创新理念与商业计划，推动公司走向卓越；二是培养出色的储备经理人，让他们逐渐有能力接替自己的职位。

第36章 领导力与利润率管理
要想成为一位卓越的领导者，你不需要达到天才的智商水平，也不需要具备顶级推销员的社交能力，但你必须是一名出色的实干家和一名伟大的反思者。