因此，新一代的供应链领导者可能会有点像一位谨言慎行的匈奴王阿提拉，带领着队伍，为避免流更多的血，就必须快如疾风。因此，很多情况下不总能形成共识。过去艰难的经历告诉我们，在领导一个团队来改进组织的协同与合作时，必须要以一种极具灵活性的领导方式。
数年前，本书的作者之一，迈克尔，卡佐克和他的老板弗雷德·麦克伦托克（FredMcClintock）（他曾在施乐公司领导了供应链流程变革，该变革是整个施乐公司全面转变的一部分）一起乘车经过新泽西州的公路。当时，他们在讨论变革流程在他们当时所在公司，即联合信号，所面临的挑战，并将这种挑战与其之前所在的环境所遇到的挑战进行了比较。迈克尔问弗雷德：“为什么有这么多的供应链变革都失败了或者难以维持？”弗雷德考虑了一会儿，然后给了迈克尔一个意味深远的回答：“迈克尔，我不知道。”两人都笑了。经过一番深谈，两人得到以下三点看法。
第一，变革流程的成功与持续常常取决于领导变革的人的个人的强势。由此，变革被看做是他或她倡导的。如果这个人个性很强，那么会取得暂时的成功。但当他或她继续前进时，流程常又故态复萌。
第二，如果供应链变革的领导者像一个技术专家，而非管理者那样行事.他（她）可能会设计出正确的解决方案，但是，他无法持续保证方案的实施。如果这个人是变革的倡导者，但却不是合适的那个人，变革可能会发生，但绝非公司所需要的。
第三，如同我们在第4章所讨论的，当人们在变革的早期听到供应链这个字眼，他们常会想：“哦！嗯！供应，供应商。那么，这一定和采购部门有关。所以，让他们解决这个问题吧。”然而，经验告诉我们，供应链变革必须由全公司来协作完成，必须由一位老练的职业经理人来领导，他应当对整个过程和各种可能都了如指掌。
因此，从现在开始，为应对协作供应链，我们需要一个一体化的商业计划。如果供应链领导者都按照一个职业经理人的方式来思考和做事，并指导其团队也如此做的话，那么变革会容易的多。一个一体化的商业计划应当能够鼓励人们像一个管理者那样去思考和做事，按顺序，应当包括以下活动。
（1）明确顾客和利益相关者的目标。
（2）实施整体性的业务与流程评估。
（3）设计整体性的缩短差距的计划。
（4）建立公司目标、战略和优先事项之间的联系。
（5）建立协作供应链的目标、战略和优先事项之间的联系。
（6）应用一整套的改善工具。
（7）在供应链范围内，整合其他组织和企业的各项指标。
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