总结古今中外战史的三大教训——特攻战力、高兵力对空间的比率以及固若金汤的防御，无疑对当今的商战有着有效地指导意义。进而具体到创业者，或者一个企业的主管将这三大教训转化为个人战略，则是由理论层面到实践层面的关键性步骤。以宏观的思想观为坐标，胸中自有丘壑，方可成大事。
●正面战略
所谓正面战略，就是凭借自身雄厚的实力，渗透到敌人的核心地带与竞争对手展开正面的对抗，以压倒性优势取得胜利，进而抢占对手的市场份额，巩固并扩大自身的经济实力和产业影响力。这种战略，主要取决于实力以及领导者的竞争风格，因此有着鲜明的个人特色。
在战争史上，这种战略屡被应用，战绩非凡，但是也往往损失严重。而在商场中，IBM的事例可以充分地说明正面战略。1981年8月，IBM以其高价的个人电脑，袭卷美国十亿四千万美元的个人电脑市场，企图从苹果牌手中夺得盟主。IBM以四千万美元的广告预算攻击家用电脑市场，企图吸引那些未用过或未听过IBM电脑的顾客。IBM用专有的零售产品中心以及八百家精选的电脑零售商来销售个人电脑，且用其强大的销售力及在电脑界的声誉，来渗透办公室市场。1982年底，IBM在24亿美元的个人电脑市场中，占有率17％，仅次于苹果牌。
IBM从很多组件制造工厂（即卫星工厂）中获得原料的供应，并以高度自动化的机器来加以装配，以便使成本降低。IBM挟其成本优势，于1984年4月发动了二度攻击、所使用的武器是“降价20％”。这个正面攻击迫使其他制造商，不得不以更低的价格引起经销商的兴趣以及吸引顾客。在这种利润的压力之下，许多小规模的电脑公司被封杀，不得不退出电脑业。在1983年，IBM就取代了苹果牌，成为个人电脑界的盟主，在美国42亿美元的个人电脑市场中占26％。我们不难发现，IBM之所以能够在个人电脑业中取得领导性地位，原因在于行销及配销的技术、获得产业标准化以及低生产成本等因素。
从这个事例中我们可以发现，正面战略往往被认为是最有效果、最能够立竿见影的主动性策略。而要使这种战略奏效，有以下几点需要企业主管注意：
首先，对企业资源的价值要有清醒的认识，冷静地进行评估，确定优势资源。以战略需要为准，以优于竞争对手和市场需求为坐标，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。企业内最有价值的资源、能持久发挥的资源、独家拥有的资源等进行分析、测试，确定优势资源。
其次，努力地保持优势资源，这是保证正面战略得以实施的关键所在。在残酷而又瞬息万变的市场竞争中，企业要取得正面战略的胜利，不仅仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。这就需要主动的精神和坚持不懈，在一定时期内集中投入，不断提高优势资源的质量和数量。一方面可以通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源；另一方面则是通过发挥优势资源达到最大效益来保持优势资源，发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。
再次，实现优势资源的有效分配与协调。这个实际上是对优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一要集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地；二要转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效益时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的转移以创建战略优势；三是共享优势资源。近年来许多先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
●奇袭战略
不论在商场或在战场上，采取正面攻击策略的关键性因素就是要确信有充裕的资源，才能与对手决斗，并且要事先衡量可能的损失，切忌鲁莽行事。这些例子告诉我们，采取正面攻击是风险极高的作战行动，不论投入多少资源，都没有完全成功的保证。其他形式的攻击策略，例如奇袭战略非传统式攻击，如能巧妙运用的话，必能以较低的成本、较低的风险来粉碎竞争者。
正如沙利芬所言：“奇袭攻击是整个战争历史的本质。”奇袭攻击的目的在于对敌人的侧翼施加压力，然后节节逼进，深入敌人核心部位。在战争史上，奇袭攻击是广被使用的一种策略。1757年腓特烈大帝的罗士巴屈之役，以及蒙特克在格纳维罗特的普法战争，都曾使用过奇袭攻击的战略。在现代史上，1944年盟军在德国阵营1120公里后方的地方，也就是在意大利的安齐奥附近的两次登陆，即是成功的袭击实例。
在商战中，有效运用奇袭攻击的前提是，以创新的方式发挥优势，攻击敌人的弱点。可用的策略有地理、行销及技术方面的袭击。我们仅以技术突袭为例，阐明这种战略的有效性。
以技术攻击对方弱点，是指突然性的提供创新的利益来吸引顾客，并提供竞争者无法提供的新技术或新应用。
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