1.发放合理的奖金，给员工动力 在员工获得分内的固定的工资报酬之外，对表现突出的、优秀的，或者 作出了重要贡献的员工应该给予额外的奖金，这是管理者对额外劳动给予的 额外酬劳，这既体现了“多劳多得”的原则，同时也是对付出额外劳动的一 种奖励，这势必会激励员工更加努力工作，为企业作出更多的贡献。对表现突出的员工设定合理的奖金标准，会对员工产生准确、恰当而有 效的激励。优秀的管理者应从实践中逐步探索、制定出合理的奖励标准，以 激发员工的潜在能力，调动员工的积极性、主动性和创造力。在为表现突出的员工设定并发放合理的奖金方面，台塑集团总裁王永庆 可谓是这方面的典范。王永庆认为，所有事情都是人做出来的，如果要实现事情的合理化，首 先要做到人的合理化。所谓人的合理化，就是要创造一个合理而且能够使员 工充分、有效发挥个人潜能的工作条件和工作环境。实际上，坦白地讲，在 目前的状况之下，由于管理的合理化程度还不够，员工的绩效考核普遍都很 不精确，以至于工作多做一点并没有什么奖励，少做一点也差不多。在这种 环境下，员工的潜力至少有一半发挥不出来。但是如果创造或改善工作环境，那么员工的潜力至少可以发挥到九成以上。有一天，王永庆到下面的工厂视察工作，看到三个员工在铺草皮，他们 停停做做，十分懈怠。经过了解，原来这些员工嫌工资太低，一天只有60元，还不够维持基本的生活。王永庆说：“假如给你们加一倍的工资，你们能 不能铺更多的草皮？”三个人立即答应，并非常高兴地说：“如果那样我们 可以做三倍的工作。”而最终的结果，这几名员工竟然做了比原来三倍还多 的工作。于是，王永庆想，若每人每天铺一坪，付60元钱，而后来工作成果是原 来的3.5倍，生产出210元的价值，付工资120元，双方各有所获，何乐而不 为呢？1967年，台塑集团总管理处选定几个事业部试行绩效奖金制度。几个月 后，每个试点单位产量倍增，员工的潜能得到了充分、有效的发挥。为了鼓励员工的积极参加，台塑集团还实行了提案制度，制定了“改善 提案管理办法”。其中第六条规定：改善提案若有效益，可依“改善提案审 查小组”核算的预期改善月效益的l％计奖，奖金从新台币100元到2万元不 等。成果奖的核定，则以改善后三个月的平均净效益的5％计奖。王永庆在鼓励员工多劳多得的同时，也鼓励员工节约成本，并对节约行 为所产生的效益也进行奖励，给予合理的奖金。比如，在台塑集团下属的一家公司的国际部1983年的月平均营业额是 2.53亿元，费用成本为169万元，约等于营业额的0.67％。为了使工作人员 提高效率，并有效拓展外销市场，台塑集团将国际部设定为一个成本中心，并把1983年度的营业额与费用成本比率设为标准，凡是营业额增加或费用节 省，或两者兼而有之，其因此所产生的利润，将提出其中的30％作为奖金奖 励给国际部的工作人员。这一制度实施之后，很快就产生了明显的效果。以 1984年8月的情形为例，营业额为3.23亿元，按O.67％的比率计算，其标准 费用成本应为216万元，而实际用了140万元，差额为76万元，其中的30％，即22.8万元，由该公司国际部的工作人员分享。台塑集团在设定绩效奖金制度的同时，还采取了改善管理、更新设备等 配套措施。比如，为避免少数人的懈怠行为影响组织的整体绩效，又特别设 立了团体基金，凡是懈怠者，其绩效奖金要扣除一部分充做该单位的公共基 金，以示公平，通过这些措施，使员工觉得劲儿有处使，工作比以前更加积 极主动了，责任感也大大增强了，工作效率也比以前大大提高了。由于自上而下地贯彻一种公平奖励、能者多劳、多劳多得的精神，台塑 集团人尽其能，物尽其用，最大限度地创造了企业效益。在企业里，管理要追求合理化、科学化，而要实现合理化，首先就要实 现人的合理化，而设立一套科学、合理的绩效奖金制度，为员工付出合理的 劳动发放合理的奖金，这无疑是推动和实现合理化管理的重要的、有效的方 法和措施之一。【行动指南】 1）调查和了解企业有哪些岗位和员工出现消极怠工的现象。2）分析出现消极怠工现象的真实原因，考虑相应的解决办法和措施。3）如果是员工因为薪酬不公平，付出的多而得到的少，该奖励的没有给 予奖励，从而导致员工潜能没有得到充分发挥，造成工作效率下降。此时，管理者就应该积极着手考虑设计、制定一套科学合理、可操作的、行之有效 的劳动报酬和绩效奖金制度。4）在设计和制定劳动报酬和绩效奖金制度的同时，广泛、充分地倾听和 征求广大员工的意见和建议，以求达成一致。5）将这种奖金制度在全企业范围内公开，让所有员工都清楚地了解它。6）在实施的过程中要体现公平、公开、公正的原则，避免偏袒、不公等 主观人为因素的影响。7）将所有得到奖励的员工名单予以公开，以激励其他员工奋进，调动其 他员工的工作积极性和主动性。P2-4
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