企业英雄的兴衰
鲍勃是个企业英雄，人人都爱他。就在上周晚饭后，鲍勃打开了电视机，但他不是真的在看，而是像大多数晚上一样思考着工作上的事。突然，他想到自己忘了确认工程设计部有没有把新的线路图放进客户的货箱。明早第一件事就是出货，没有这个图，客户就无法运行设备。
“我不知道什么时候回来。”他对妻子抛下这句话便急匆匆地冲出家门，跳进车，飞速驶向工厂。
大门警卫杰瑞热情地对鲍勃打了个招呼，他已经习惯鲍勃在白天和夜间的任何时段出现在这里。鲍勃直奔出货台。果然，放在那里准备发出的货箱里没有线路图。鲍勃花了一小时找到一份线路图的复印件，他把图放进货箱并重新密封。午夜时分，鲍勃才回到家。
这就是鲍勃总是在做的事。他的老板很赏识他的敬业，经常称赞他，并为他加薪升职。在过去的两年里，鲍勃五次获得“当月最佳员工”的称号。同事们纷纷效仿，像他那样在工作中投入更多精力。
毫无疑问，鲍勃是伟大的，但问题是他的公司完成工作的方法简直是场灾难。鲍勃是忠实且有野心的员工，他努力战胜了公司混乱的工作流程,被迫成了英雄。他受到赞赏常常是因为弥补了流程中的不足，保住了客户。现有的流程总是导致不该发生的问题，所以鲍勃总是在创造意料之外的应急措施。更糟的是，鲍勃的行为以及对这种行为的肯定轻易地强化了一种观念：每个员工都应该灵活地应对流程系统。没有人领悟到只要系统改善了，像鲍勃这样的英雄是无须存在的。
有不计其数的公司和鲍勃的公司一样，无条理，无效率。他们仍能生存的唯一理由就是因为有鲍勃这样的员工在不停地查漏补缺。交付订货可能花了30天，而其中只有3天涉及实际工作，剩下的时间大家用来讨论订单的某一部分由谁负责，或是让订单在收件箱里苦等着被处理。这并不是因为大家懒惰，恰恰相反，大多数人都想做好工作。他们有工作指标，在为完成任务而奋斗。他们一心一意地把工作做对、做好，用汗水换来回报，但很少有人懂得被他们狭义理解的工作是如何嵌入公司试图实现的整体规划中的。因此，不同岗位上的员工可能有着不同的工作目的。
关于员工在不同目的下如何工作，我们最喜欢的案例是：一家大型日用消费品公司的销售人员从一位新客户手里签下了一份小额订单。客户非常明确：这是一次试验，如果这家公司能顺利交付订货，那接下来就可以进行更多的合作。销售人员明白这次表现的重要性，他在订单上贴满了“紧急”和“加速”的标签后才提交了订单。订单从一个部门传到另一个部门，最终到达发货部。发货人员扫了一眼订单，发现货品装不满一卡车，这会浪费开支。发货部经理知道自己的奖金取决于是否将物流费用降到了最低，于是下令将货品先堆放在装货处，等发向同一座城市的货品能填满一卡车后再发货。
显然我们会为此震惊，但发货部经理的决定却是完全合理的。减少货运开支是他的职责，也是他获得奖励的依据。延迟发货并不过分，也非不负责任，因为此时仓促发货确实违背了他被要求在工作中施行的原则。他的选择令人心寒地合乎常理。公司丢失客户并不是他的错，是流程系统的错，发货只是这个系统里的一小部分。发货部经理的工作被狭隘的定义，脱离了大环境，使得将工作做好不仅帮不了公司，反而会适得其反。
这些问题并非只局限在企业里。政府、学校、医疗系统都因这些混乱饱受困扰。如果你在过去的几年里有过重大疾病，你就会懂这场病意味着什么：花数不清的时间预约看诊，在等候室里徒劳地等待，从一个专家转到另一个专家，终日被高额账单和保险单围绕着。
这种状况并非偶然。管理者通过将工作细化再细化，分割成越来越小的部分，在一个多世纪的时间里实现了大范围内生产率的提高。因此，现代企业已演变为多个专业职能部门的集合，像是销售部、工程设计部、生产部、运营部和财务部。在指定部门工作的员工都关注着同一个部门目标——广告部推动销售，发货部运输产品，采购部购买部件——他们向部门主管汇报工作，主管评价他们的表现，根据部门自己的规定进行奖惩。我们现在的运作方式沿袭于工业革命。革命早已结束，从中诞生的工作组织方式却在这个越来越小、越来越快、竞争越来越激烈的世界里存活下来。可它早已失去效用，你只需想想过去几年里的“灾难”就会明白。全球经济在悬崖边摇摇欲坠，通用和克莱斯勒在破产进程中重组，成百上千万员工——众多企业口中“我们最宝贵的财富”——丢了工作，丢了退休金，丢了自己的家。
在当今的信息时代，顾客拥有至高无上的地位。你知道现在比价购物是多么的容易。想买台新的平板电视，只需几分钟，你就能在网上搜到很多规格参数和价格。点一个按钮，两天后电视机就送来了。你的客户也可以这么做。假设一个客户在你的公司下了一个订单，他不会在意产品是在德克萨斯设计的，部件是在西班牙和巴西生产的，而成品是在土耳其组装的。国际化公司总是强调自己是全球化的，可区别在于，尽管国际化公司可能在其他国家设有销售办事处或生产厂，他们却从不会前进一步将各个部分进行一致性整合。这迫使客户也因公司内部混乱受到影响：不同币种不同价格，不同货源不同发货安排，解决问题时有语言障碍。真正的全球化公司能打破国家之间的障碍，使顾客获得更简单、更透明的体验。他们懂得顾客只是想以实惠的价格在他们有需要的时间和地点买到质量过硬的产品。如果你的公司像鲍勃的公司那样混乱，你的客户也不会注意甚至根本不会在乎员工在完成订单时的英雄事迹。但总有一天你会丢失客户，可能因为鲍勃没有及时挽救工作，可能因为聪明的对手放低了价码。这不是“如果”的问题，而是“何时”的问题，是时候让我们的工作变得更快、更省、更好。
更快、更省、更好——生意中的三位一体，令人向往，却不易实现。做到更快更省，就做不到更好。做到更省更好，就做不到更快。做到更好更快，就做不到更省。总有一些障碍阻挡我们同时实现三个目标。
这样的事情不会再发生了，只要你相信一个简单的概念——组织工作的方法能改变一切。有一种方法能代替诞生于工业革命的无条理的工作流程，让我们同时实现更快、更省、更好。目标并不能轻易达成，也不会一夜之间实现，但对那些已熟练掌握此方法的管理者来说，最终的结果是惊人的。工作不是一系列分散的步骤，而是一个端到端的连续体。员工不会再全身心地只关注自己的工作，丝毫不知自己的工作将如何影响同事的工作能力甚至影响到客户。他们会考虑整体，而非局部；考虑结果，而非行动；考虑集体，而非个人。独立的板块会无缝地合并，形成统一的结构。所有员工只有一个目标：客户满意。迈克尔·哈默在1993年出版的《企业再造》中首先提出了端到端流程概念。经过17年的宣讲教学，以及见证了端到端流程在越来越多的企业中体现出巨大的潜力，我们可以确信这种安排工作的方式能让任何组织实现更快、更省、更好的目标。本书的目的即在于推广这样的工作方法，使这种新方法走入每一家想在国际经济中竞争与发展的企业。《企业再造》说明了为什么端到端流程优于其他工作方法，而《再造奇迹》将教会你如何利用这个简单的概念去增加收益，提升竞争力。
端到端流程将改变你和你所有员工的工作方式。它需要你彻底地重新理解你的工作，进化你的工作方法。实行端到端流程中的最难点即在于维持努力的成果。有一种趋势是企业在流程实行初期获得大量收益时就宣布胜利，好一点的企业能继续坚持下去，而有的则返回沿用旧的流程。在这里停止前进的步伐，企业将无法实现未来更大的收益。
如果你认为流程就是些纸上谈兵的流程图表，那就大错特错了。流程关系着你用全新的方法运营企业，实现目标，让客户满意。它覆盖了企业的方方面面，从技术应用到销售人力全部囊括在内。它会让所有员工的工作方法变得积极有效。我们将花一点时间说一说我们的客户之一——在此称其为安德朗航天公司——是如何在端到端流程的帮助下获得了翻天覆地的改变。
2004年年末，航空电子零部件及系统的大型生产商安德朗航天公司遭遇了一个严峻的问题：他们最大的客户决定不再与他们合作。双方合作的一般流程是，客户将需求告知安德朗，安德朗反馈给他们一份图解表——对即将制造的特定系统的描述说明——以及报价和交货期。如果客户同意，安德朗即获得一份订单。而他们接下来的流程则是典型的缺乏条理。安德朗几乎从未按时交货，系统投入使用后也经常发生质量问题——组装过程出错，零部件损坏或缺失，抑或是价格清单有误。客户周期性地对安德朗发怒，威胁他们要迅速解决问题。安德朗承诺会改变工作方式，将工作做得更好，但结果从未改变。最终，客户告诉安德朗他们将有60天的时间退出，合作关系到此为止。
事情发生在安德朗刚刚引入端到端流程之时。我们将检查安德朗的保障流程，力求将端到端思维和技术应用于安德朗的业务中。这次事件给了我们一次绝佳的机会证明端到端思维能改变现状。如果我们能重新设计安德朗的流程，挽回与大客户的合作关系，安德朗将大大提升企业的可信度，因为他们与其他客户之间也存在着相同的问题。
这不是安德朗第一次试图解决问题。他们曾尝试实行被过分吹捧的六西格玛管理理论（Six Sigma）——实现不断进步的统计学方法，但毫无效用。六西格玛理论不适合安德朗这一事实可以说明问题并不在于执行力，而在于工作方法。安德朗的流程实在糟糕。
首先，我们将部分负责处理客户需求和下订单的部门人员组成跨职能小组进行会议，员工来自销售部、客户服务部、工程设计部、生产运营部，等等。我们梳理了整个工作流程，从客户询价到已发货产品，所有流程都在纸上记录成图。最值得注意的是在此之前，安德朗的员工中没有任何一个人对流程有从头到尾的认识。他们只知道自己的工作以及自己的部门应该做些什么，没有人对整个流程有宏观的了解。我们在纸上画下的流程图长达3.6米。流程始于客户来电向销售代表描述自己所需。接着工程设计部进行产品设计，指定系统所采用的零部件，制作出技术上合理有效的产品规格书。此时客户服务部进入流程，决定设计造价，向客户提供报价和交货期。客户接受报价后，客户服务部检查所有零部件是否都有库存。如有库存，客户服务部即与库房部联系，将所有部件送往生产部进行系统组装并发货。如库存不足，客户服务部将通知材料部采购缺少的部件或替代品。
流程看似简洁明了，可实际情况却是毫无协调性的混乱。最根本的问题是每个人都只关注自己的工作，没有人知道或关心其他人在做些什么。他们都想把工作做好，可结果却总不尽如人意。
工程设计部发现了一个问题或想到了一个更好的设计，但他们却不通知其他部门，而是直接与客户公司的相关人员联系进行设计修改，绕过了安德朗的其他员工及客户方的采购人员，导致了整体的混乱。
零部件库存不足时，材料部会联系工程设计部决定使用哪些替代部件。这类协商往往长达数周。部件更换也会导致价格清单与实际有出入，因为替代部件与原部件的价格不一定相同。
客户服务部要确保订单的准确度。但明知会延误商定好的交货期，他们仍会花数周时间核对清单。
材料部可能会将客户服务部计划纳入订单的零部件分配给另一个客户。
销售代表从毛利润中获益，他们可能会将整个订单暂时搁置，等待供货商提供更便宜的零部件。
最终的延误加倍了连锁反应。当订单投入制造时，时间已剩不多，组装工人在高强度压力下容易出错，损坏设备。运送延误订单也会产生超额运费，从而提高了成本。不仅如此，迟到的产品也会被堆进客户拥挤不堪的收货区，没有单独的存放空间。
导致这些结果的原因不是能力不足，也不是恶意或愚蠢。安德朗的员工个个聪明过人，训练有素，有很高的积极性，但他们都只是在缺少协调的情况下做着不同的事情。他们在各自的岗位上尽可能地做到最好，觉得自己有权力做一切自认为最佳的决定，包括直接与客户进行协商，完成具体的工作。他们有着不同的关注点，每一个部门都有各自的目标和指标，比如订单准确度、库存周转、毛利润。每个部门的指标都不相同，且没有任何一个指标与客户方相关。没有人负责从客户需求到按时出货的整个流程。因为没有负责人，所以也没有人关注到这一点。
和绝大多数企业一样，安德朗也因部门分工受到极大影响。工作与工作执行者被割裂地分成众多小板块，每个人只关注整个工作中的一小部分，有着自己的日程安排和指标。安德朗的症状非常典型：无视宏观流程，忽视他人工作，极度缺少对客户满意和业务结果的责任感。不及时处理，危害可能是致命的。
在我们梳理安德朗公司工作流程的实际情况时，小组成员都感到惊讶。
耳边不停地传来员工的感叹：“我完全不知道我们是这样工作的”，“我们究竟为什么要这么做”、“这样工作太荒唐了”。从端到端角度审视工作给大家带来了新的启发。小组将整个流程中的94个步骤按“增值型”、“非增值型”和“浪费型”进行分类。“增值型”工作是指由客户支付的直接作用于实现目标结果的工作。“非增值型”（或“业务运作型”）工作是指流程运行必备的企业内务工作：如核对、跟单、调整主次、设定日程等客户不会关心的工作。“非增值型”工作是中介工作，不直接作用于结果，只确保其他工作能顺利进行。“浪费型”工作包括重复性劳动、错误、撰写没有人阅读的报告等。在94个步骤中，只有11个步骤是增值性工作，与顾客相关。其他步骤全都是无意义的或内务性工作。
安德朗的第一个决定即为企业重组。这个决定很常见，很多管理者都觉得一个新的组织结构能解决一切问题。有位管理者还说重组是她的企业核心能力。重组也许可以为决定或行动提供一时的保障，但长期的工作效果问题的根本原因并不在于谁向谁汇报工作，而在于工作本身是如何安排与执行的。
所以我们坚持改变工作方式的做法。在安德朗现有流程功能失常的问题上达成一致意见后，我们开始着手创建新的流程。旧流程引发问题的根本原因是分工零散，所以新流程将采用集中的形式。在此案例中，我们建议设立两位流程总负责人，一位是唯一可与客户接触的单点联系人，另一位负责发现和解决流程运行中的问题。被选出的两位总负责人不但拥有良好的专业知识，而且能完全理解端到端流程的潜力，他们的想象力和胆识能在设计新流程的过程中发挥重要作用。
阿莫尔曾是安德朗的销售一把手。在新流程运行初期，他成为面向客户的单点联系人。他的角色包括销售代表和客服代表，并负责收集工程设计资料。在工作中，他首先记录下客户需求，设计产品方案，接着检查库存，提出报价和交货期。他可以在需要时向工程设计部请求技术支持，但所有与客户的沟通只由他一人负责与执行。阿莫尔宏观地掌握着整个流程。
客户接受报价确定订单后，流程由运行负责人简接手。她需确保系统组装所需要的零部件全部在库，可投入制造。如库存不足，简负责采购并确保部件能及时到货。此外，她还负责确认生产部已计划安排好组装工作，等零部件到达后能即刻展开工作。和阿莫尔一样，简也可以请求其他员工支持，但在订单确定后，一切与客户的沟通只能由简一人负责。这两条新的流程线路意味着大部分旧流程中的非增值型工作已被取消，如检查客户信用度、不同部门反复确认订单等，浪费型工作也已不复存在。新的流程只有28个步骤，包括原有的11个增值型工作和17个非增值型内务工作。
新的流程不再自由散漫、无协调性，而是形成有纪律的集中型工作方式。两位技能全面且责任心强的负责人从头至尾掌控着整个工作。为了确保每个人都能坚守自己的岗位，包括阿莫尔和简在内的“订单到现金流程”中的所有员工都将按同一个指标进行评价和奖励。这个指标就是“按时交货”。
我们花了近3个月的时间创建新的流程，之后与第一个客户进行了为期六周的合作，结果令人赞叹。在旧模式下，安德朗的准时交货率仅为15%，而在新模式下，准时交货率超过了90%。以往，安德朗公司询价到报价的过程要花费48小时，而现在时间缩短为仅6小时。发货系统的效率也提高了近一倍。不仅如此，混乱和时限压力的减少使错误和损害也相应减少，流程人员数量的缩减也降低了产生误会的概率。“完美订单”——订单正确，交货准时，设备完好，资料齐全，从曾经不到10%的比例跃至现在的85%。与安德朗停止合作的大客户震惊于我们的成果，他们的回复正如我们所料：合作恢复，次年业务量将增长34%。这超出了我们预计的最好结果（25%）。更锦上添花的是，安德朗本需再聘请12名员工来应对这样的业务增长，而在新的流程下，只需再聘请2名即可。总体上来说，与该客户合作产生的毛利率将提升1倍。配备新的流程后，安德朗已有能力应对甚至更大的业务增长。
更快、更省、更好——实现三位一体只需用端到端思维看待工作，重新理解工作，将所有员工的目标调节一致。
端到端企业流程并不是一个复杂的概念。有些企业在给员工解释流程时说：“看看左边，看看右边。”意思就是员工不能仅关注自己的工作，还要考虑到前后的工作，要认识到整个工作的目的在于为客户创造价值。端到端流程不仅适用于订单履行或订单采购这样的常规性工作，它同样适用于创造性工作，包括产品开发和需求拓展。全部三种流程都可以端到端方式实现：核心流程（如产品开发、客户获取、订单履行）、保障流程（如信用资料收集、人力开发）、管理流程（如战略计划）。端到端流程并不是规范或体制的建立，想象力和创造力仍有机会得到发挥。有一名工程设计人员曾抱怨端到端流程会阻碍他的创造力，CEO则对他说：“我希望你充满创意，但你的创意必须作用于产品，而非流程。”我们走进潜在用户的办公地点，即可从办公桌及电脑上的便条数量判断出该企业的流程导向度。一般来说，便条数量越多，企业的流程导向度越低。大量便条说明每个人的工作方式都不相同，且经常采用临时策略。而实施端到端流程后，员工再无须依赖便条的提醒。
端到端流程虽不复杂，我们也不会认为它能在极短的时间内得以实现。请记住，这个流程是对工作组织方式进行彻底的改良，它涉及企业中的每一个人。有些人可能无法短期内适应改变，这取决于为了实现端到端流程企业所经历的改革程度。奖励政策和汇报机制都将改变，管理权和责任将流向企业的更深处。你可能需要变身为讲师，抓住每一个机会讲解端到端流程的改造力量。即使如此，仍会有人不理解或不喜欢新的流程。你需要多花点时间去说服他们。如果最终仍无法获得他们的认同，那只能请他们离开。留下的员工将感受到从未有过的挑战，其中大多数人都会愿意迎难而上。许多员工也会从自己的利益出发成为端到端流程的宣讲者。你付出的努力越多，就越会吃惊地发现你的组织正稳步地向高性能流程企业进步。从事流程工作多年的企业人员告诉我们，他们总是在寻找新的方式实施流程，旨在改善现有工作，提高客户满意度。可见，运行端到端流程是一次无终点的旅程。
为了实现端到端流程的顺利运行，在每个阶段都需要一定量的密集型工作。流程工作的重心在于挖掘客户所需，从而更好地服务客户。这个重心必须与企业自身利益（企业的业务需要）相平衡。在初期，实现平衡有一定的难度。从过去的经历中我们总结出九条至关重要的高级组织原则，它们将在流程实施中发挥重要指导作用。在之后的章节里，我们将详述这九大原则及它们之间的关联，并引入丰富的企业案例。对于流程实施失败的企业和高知名度企业，我们将使用化名，避免损害其形象或泄露其商业机密。现在我们再来复习一下安德朗航天公司的案例，回顾从分析问题到提出端到端解决方案的整个过程，并对各章节的主要内容进行简单介绍。
第一章主要是关于新端到端流程的设计工作。流程设计必须考虑到企业结构、产品、服务和客户。安德朗的组织结构混乱、低效，特点是冗余工作极多，员工对他人工作缺乏了解，几乎完全忽视了客户需求和满意度。从端到端流程的角度审视企业组织结构时，很多极端严重的问题会立即显现。在设计新流程的过程中，也会发现其他问题。端到端流程有解决一切问题的潜力。
大多数企业制定了错误的指标，他们允许各部门采用不同的评价方案。每个部门朝不同的目标努力，就会产生不协调的结果。安德朗就是典型的例子。在第二章中，我们将详述以成功实施端到端流程为目的下的指标设定问题，如何以及为何要设定这样的指标。变革过程往往需要重新定义企业目标，而这个目标几乎永远是“开发并留住客户”。与实现这个目标相关的指标才是重要的。
安德朗公司运行端到端流程后发生的最深层改变是管理人员角色的转变。职能领导不再负责管理独立的板块。取而代之的是个人——流程所有者——享有独立的权力更改流程和工作执行方式。第三章我们将重点介绍流程所有者。流程所有者和职能经理紧密合作是成功运行端到端流程的必备要素，这要求流程所有者和职能经理都能从观念上进行转变。
员工在企业中的工作表现不仅与评价和奖励政策有关，也与企业支持相关。第四章内容主要涉及员工，即流程中的“执行人”，以及基础建设，即支持员工工作的必备条件。从安德朗的案例可知，重新设计工作流程和指标将根本上改变员工的工作方式。员工不必再被无用的报告拖累，也无须再经常移交责任。安德朗的员工都会变身“专业人士”，只做他们该做的事，不再浪费时间和精力。并非所有人都乐于接受新的方式，有的人会自愿或被迫离开。留下的并信任端到端流程的员工会面临更具挑战性的局面，变得越来越积极和高效，远远超出你的想象。他们会成为你最宝贵的财富。新的工作方式需要的新的基础建设来支持。安德朗应为端到端流程变革中留下的专业人员建立新的薪酬方案、培训和发展机会、工作汇报结构和必备设施（多属IT范畴）。
没有企业能在错误的领导下生存与发展。第五章将介绍领导者的必备素养。领导者必须理解端到端流程的战略内涵，能平衡客户需求和业务需求。安德朗领导者最初冲动地决定重组企业结构，这是很多领导人都会犯的经典错误。幸运的是他们乐于听取他人的意见，很快就明白如果不能宏观地看待企业和客户，端到端流程将必定无法发挥应有的作用。
第五章还将介绍成功的领导者在实施端到端流程的过程中会创建的企业文化。理解并接纳端到端流程后，领导者必须组织宣讲，让整个企业认同该流程，让员工们认定这是实现客户满意，留住客户，进而提高自身职业安全感的最佳方案。安德朗的经历告诉我们，企业文化变革会立刻受到部分员工的肯定，同时也受到部分员工的排斥。领导者必须反复宣传流程，使众多持中立立场的员工认同其潜力。只有这样才能维持变革的效果。
第六章的主题是企业治理和专业技能。企业治理是实施端到端流程的机制，是处理细节工作的框架结构，如目标设定和资源分配。简而言之，它是治理端到端流程的过程，其首要功能之一是确保企业拥有一批不仅懂得流程实施还能教授流程应用的专业型骨干人才。
本书的第二部分从第七章开始，详述了如何整合九条原则，构建以流程为中心的企业。第八章至第十二章是五个企业案例分析。案例中的企业均实施了端到端流程，但结果却大相径庭。其中，利乐集团和加美萨公司是非常成功的案例。另外三家化名企业尽管也勇敢地尝试了改革，却最终以失败告终。我们希望这些案例能阐明端到端流程的优势，解释问题的来源和处理方法，能让你觉得踏上端到端的旅程是非常值得的尝试。本书的第三部分，即第十三章，将引入流程和企业成熟度模型（PEMM）作为理论框架，帮助你计划和评估以流程为基础的改革工作。
……
展开
“这本书展现了流程改革在日益激烈的竞争时代所具有的革命性潜力，内容深入浅出，切合实际，蕴含着极具实用价值的商业智慧，让人耳目一新，是处于任何阶层的企业家、领导人和管理者都能立即应用于实践的法宝。”
——《出版人周刊》（Publishers Weekly）
“《再造奇迹》强烈建议废除不必要的工作和流程。通过众多极具说服力的企业案例，迈克尔·哈默和丽莎·赫舍曼向我们展示了如何凭借专业技能、文化、领导力和治理手段大幅度减少工作延迟，节省成本，实现企业转型。”
——迈克尔·尤西姆（Michael Useem），美国宾夕法尼亚大学管理学教授、沃顿商学院领导与变革中心主任，曾著有《大决策、大教训》。
“迈克尔·哈默让全世界深刻认识到了工作方法的重要性。书中展示了一系列企业案例，从实际出发分析了尝试转型的企业会面临的挑战，进一步扩展和深化了流程知识。此书也率先提出了流程及文化管理中的“端到端”理念，不容错过！”
——莱恩·史科莱斯格（Leonard A.Schlesinger），巴布森学院校长
“迈克尔·哈默是伟大的。他不仅提出了重大的突破性理念，且坚持不懈，时刻关注着这些理念是否切实可行，是否能解决工作中日复一日出现的问题，是否能帮助管理者让企业变得更快、更省、更好。”
——拉姆·查兰（Ram Charam），曾著有《执行》、《人才管理大师》