亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
    明茨伯格曾获加拿大麦吉尔大学机械工程学士学位、美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。现任加拿大麦吉尔大学管理学院克雷霍恩讲座教授、欧洲工商管理学院组织学客座教授，并在伦敦商学院、卡内基一梅隆等大学担任访问学者。
    1980年，明茨伯格成为加拿大皇家学会会员，是该学会第一位管理学教授出身的会员。1995年，其代表作之一《战略规划的兴衰》获得美国管理学会乔治·泰瑞奖，1998年，被授予加拿大国家勋章与魁北克勋章2000年，获得美国管理学会颁发的杰出学者奖。
    
    约瑟夫·兰佩尔（Joseph Lampel），英国伦敦城市大学商学院战略教授。1990年获麦吉尔大学战略管理博士学位，并获加拿大管理科学学会最佳论文奖。曾在美国纽约大学斯特恩商学院任教7年，后执教于英国圣安德鲁斯大学和诺丁汉大学。
    
    詹姆斯·布赖恩·奎因（James BrianQuim），是战略规划、技术变革管理、创业型创新等领域公认的权威。曾获美国管理学会杰出教育者奖和年度图书奖。
    
    苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal），英国伦敦商学院战略与国际管理教授。印度商学院创始院长，哈佛商学院监委会成员。拥有麻省理工学院和哈佛商学院博士学位，曾担任多家学术期刊编委。
    
    徐二明，中国人民大学二级教授，兼任国务院学位委员会第六届工商管理学科评议组成员，中国企业管理研究会副会长，享受国务院政府特殊津贴。历任国务院学位委员会第五届工商管理学科评议组副召集人、全国MBA教育指导委员会委员、教育部高校工商管理类教学指导委员会主任委员、中国人民大学商学院院长等职务。
    徐二明教授多年从事战略管理方面的研究，积极推进组织社会学的制度理论在战略管理中的应用。主持研究三项国家自然科学基金课题与一项国家社会科学基金课题以及多项省部级课题。
    徐二明教授曾获教育部全国普通高等学校优秀教材一等奖，教育部国家级教学成果奖二等奖、教育部国家精品课程、北京市哲学社会科学二等奖等奖项，两次担任美国富布莱特高级访问学者。

    《工商管理经典译丛·战略过程：概念、情境、案例（第4版）》介绍了战略的基本概念，组织构成的基本力量，在特定情境下讨论组织的战略管理问题哦。书中的内容以战略管理的十大流派为主线，辅之以管理角色与组织管理的理论。本书的这种理论介绍方式，可以让人们解放思想，从而能够在各种具体的情境下掌握与运用理论。

    ●不要指责。当遇到问题时，我们总习惯于指责他人或将其归因于外界环境。这主要是系统设计不完善的问题，而不是难以胜任的或是未受到激励的员工引起的组织问题。系统思维告诉我们，并不存在外界——你和你的问题的原因是整个系统的一部分。
    ●认识细节复杂性和动态复杂性。某些类型的复杂性总是更具重要战略性。当存在许多变量时，细节复杂性就会出现。当原因和结果因为时间和空间而存在距离时，以及当结果由于干扰的存在而变得微弱和不明显时，动态复杂性就会出现。当理解了动态复杂性，而不是细节复杂性时，就会出现大多数组织中的杠杆作用。
    ●聚焦高杠杆作用领域。有人称系统思维为“新的忧郁科学”，因为它所教的大部分显而易见的解决方法都是无效的。最多在短期会有改进，但长期只会更糟。但是事情往往存在另一面。系统思维也显示，如果用对了地方，针对性强的小型行动会产生巨大持久的改进。系统思考者将这个想法称为“杠杆”法则。解决困难的问题通常要找到高杠杆领域，用最省力的方法促进变革，以达到持久、显著的改善。
    ●避免就事论事。针对歪曲的管理系统的干预力是巨大的。不幸的是，线性思维在大多数组织中占主导地位，这种干预往往就事论事，没有关注内在原因。这样尽管一时解决了问题，但会造成今后更多的压力和低杠杆干预。如果领导行为对这种压力默许，那么就会产生不断升级的循环干预。有时候，最困难的领导是通过流行的快速解决方案制约干预，同时对每一个人施压，让他们识别持久的解决方案。
    尽管组织中不乏那些有条不紊、侃侃而谈的领导者，他们也能在组织中留下自己的印记……但缺乏系统思维技能的领导者所导致的后果是不堪设想的。许多魅力型领导者仅能处理事件层面问题。当他们单独处理愿景和危机时，却找不到二者之间的联系。在他们的领导下，组织会从一个危机到另一个危机。最终，组织中人的世界观会被事件及其反应所主导。很多人，特别是那些具有高度承诺的员工就这样被毁掉了。结果，愤世嫉俗就会在组织中蔓延，人们不能控制他们的时间，更别提他们的命运了。
    ……

第I篇 战略
第1章 战略本质
阅读材料1.1 战略的五P定义
阅读材料1.2 变革的战略
阅读材料1.3 什么是战略
阅读材料1.4 战略过程的思考
第2章 战略家
阅读材料2.1 管理者的工作
阅读材料2.2 艺术家、工匠和技术专家
阅读材料2.3 优秀的管理者不做政策决策
阅读材料2.4 领导者的新工作：建立学习型组织
阅读材料2.5 赞扬中层管理者
第3章 制定战略
阅读材料3.1 公司战略的概念
阅读材料3.2 评价业务战略
阅读材料3.3 战略意图
第4章 分析战略
阅读材料4.1 竞争力如何塑造战略
阅读材料4.2 从企业内部寻找竞争优势
阅读材料4.3 保持卓越绩效：承诺与能力
阅读材料4.4 操纵竞争
阅读材料4.5 -般业务战略
阅读材料4.6 战略定位指南
第5章 战略形成
阅读材料5.1 手艺化战略
阅读材料5.2 战略决策制定的战略
阅读材料5.3 本田效应
阅读材料5.4 本田神话和战略行业
第6章 战略变革
阅读材料6.1 转型中的组织
阅读材料6.2 聚拢与剧变：管理非平稳组织的演进速度
阅读材料6.3 逻辑渐进主义：管理战略的形成
阅读材料6.4 复兴的渐强模型

第Ⅱ篇 动力
第7章 认知
阅读材料7.1 客观性的危险
阅读材料7.2 战略是一种认知
第8章 组织
阅读材料8.1 组织的建构
阅读材料8.2 战略和组织规划
阅读材料8.3 新组织形式的设计
第9章 技术
阅读材料9.1 定制化定制
阅读材料9.2 小心新兴技术的陷阱
第10章 合作
阅读材料10.1 为竞争而合作
阅读材料10.2 为什么建立联盟
阅读材料10.3 通过合作创造知识
第11章 全球化
阅读材料11.1 跨国经营：新的组织反应
阅读材料11.2 世界各国的全球战略
阅读材料11.3 全球化战略的七个神话
第12章 价值观
阅读材料12.1 新价值观、道德和战略伦理
阅读材料12.2 管理中的领导层
阅读材料12.3 管理新宣言

第Ⅲ篇 情境