AT公司开始实行部门业绩考核，每个季度都会根据目标完成情况对部门 进行排名。第一季度过去，焦煤销售部排名第一，总监刘不败心里关滋滋的 。转眼第二季度已经过半，刘不败带动部门努力往前赶，如果这个季度再次 排名第一，公司将给予部门丰厚的奖励。 有一天的公司例会上，铁矿部总监成于福提到，他们正在公关某大客户 王总，但是进展不顺。刘不败的副手暗中提醒刘：这个王总与焦煤部关系深 厚，是否可以帮着介绍给铁矿部？刘不败知道铁矿部的业绩也不错，排名与 自己很接近，担心如果给铁矿部提供帮助，自己部门的排名第一就保不住了 ，便没吭声。 还有一次，焦炭出口部的赵猛打电话来，说他们有个大项。目，其中有 个关键环节缺少专业人才，希望能借调焦煤部的骨干人员小李半个月，把这 个环节盯住。刘不败以部门业务实在离不开小李为由，委婉拒绝了。后来了 解到焦炭出口部这个项目做得不太成功，刘不败有些歉疚，但转念一想，全 办保部门第一才最重要，也就释然了。 第二季度过去，焦煤部又一次拿到第一。欣喜之余，刘不败却突然发现 赵猛、成于福等对他的态度明显冷淡了起来。 刘不败隐隐有些担忧：是不是我做错了什么？ 我的部门要争第一，友邻业务部门遇到难处，帮还是不帮？我们可以理 解刘不败的想法，争部门第一，对自己重要，对部门重要，对公司同样重要 ，这本身就是公司考核导向的方向。但是，部门的目标往往不是单方面的， 而是多角度、多维度的，这其中就包括部门协作。姑且不说协作有利于保证 公司整体利益，对部门自身利益来说，协作同样非常重要。部门是小团队， 整个公司是大团队。今天别人需要你帮助，明天你可能就需要别人帮助。这 个世界已经不再是孤独游侠的世界，对别人的帮助相当于投资，有投资就有 回报。你帮助的人越多，要帮助你的人就越多；要帮助你的人越多，你的部 门利益就越有保障。 公司内团队之间的关系、部门之间的关系，到底应该是怎样的？竞争还 是合作？简单地说，二者都需要，但主流应该是合作。竞争关系的应用是有 边界条件的。当团队吃大锅饭、缺乏活力时，当团队缺少耻辱感、对完成任 务不以为意时，可以通过竞争因素的引_人来激活团队。当部门间业务相对 独立时，可适度引入竞争因素；当部门为上下游关系时，则非常不适合引入 竞争手段。 这个世界归根结底是在合作中发展的，由对抗到合作，才能使企业向更 高阶段迈进。‘‘一根筷子易断，十根筷子难折”，这是古人都知的道理。 不少企业鼓励业务部门要像狼一样，到市场上“抢肉”、攻城略地，但 是不要忘了，狼还有另外一个特点，就是极强的团队精神。狼是群动之族， 攻击目标既定，就会群起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位、各司其职 ，嚎声起伏互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋 勇向前，佯攻者避实就虚而后动，后备者厉声而嚎以壮其威……独狼并不强 大，但当狼以集体力量出现在攻击目标之前，却表现出强大的攻击力。在狼 成功捕猎的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明 显和最重要的因素。 同样，公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门 ，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系 。如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；如果部门之间只有竞争，没有协作； 如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。这样 的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。 案例中刘不败的所为，是把其他部门都当成了竞争对手，目光只是聚焦 到超出其他部门上，而忽视了公司的整体利益，也忽视了自己部门的长远利 益，各扫门前雪，缺少投资心。从短期看，刘不败的做法保证了部门利益， 从长期看却损害了部门利益——打赢了一场战役，却输掉了整个战争。切记 ：短期利益不等于长期利益。 蒋凯是M公司的销售部客户经理，F公司是他的大客户，该公司一直使用 他们的信息系统，随着业务的不断发展，系统需要升级换代。蒋凯曾两次向 F公司负责信息化的副总裁钟先生建议系统升级但钟先生认为不需要。P9-11
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——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航
一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的