直觉和决策<br> 保尔·凡·瑞普尔（Paul Van Riper）是一位退休的美国海军上将，因在军事演习期间对五角大楼的战场决策维护系统进行了认真的研究和驳斥，所以他在军界颇有声望。保尔曾进行了一个试验来证明自己的观点，那就是有比美国军方自上至下制定决策更好的方法。凡·瑞普尔集合了一帮按照军方传统决策制定方法训练过的海军士兵，让他们和纽约交易所的交易员进行模拟交易的游戏比赛。结果，凭自己本能行事的交易员打败了听从上级指示行事的海军士兵。当他们来到海军总部，再一起进行模拟战争的游戏比赛时，交易员同样打败了海军士兵。②<br> 少即是多<br> 凡·瑞普尔从比赛中认识到，在一个高速运转的组织中，依靠外界80％的信息加自身20％的直觉作出决策的正确率经常远远胜过100％等待着上级给出解决办法的正确率。等你收集完了想要的所有信息时，外面的世界已经发生了改变。就像英特尔公司的前董事长安迪·格鲁夫所说的：“不能等待着别人作出决策，不要等着前景被描绘好后，自己才去作出投资决策。”③<br> 另一方面<br> 领导者常常错误地认为，他们是迫不得已才快速作出决策的，因为不快速作出决策就意味着优柔寡断。这种现象尤其会发生在新上任的领导者身上。有的领导者通过书本，知道要在上任后的90天内，给员工们留下积极的印象；有的领导者想给自己贴上果敢型领导者的标签。但是，纽约前市长鲁迪·朱利安尼建议我们，不要轻易去作出决策。在作出决策前能够对可能产生的结果进行深入思考，是一种坚强而不是软弱的表现。他强调说：作出决策最复杂的一个问题是要知道什么时候作出决定，而不是决定什么。在决策作出之前不要考虑还剩多少时间。我从来不轻易下决定，除非在我认为必须要下决定的时候。面对重要的决策，在作出决定之前，我常常会想象每个候选方案会如何产生作用。在这个过程中，我并不担心多次改变自己的想法。很多人会受其他因素的干扰而简单地决定一件事情，让自己因为已经作出了决定而心安理得。然而，你作出决定花的时间越长，这个决策就会越完美和富有成效。④<br> 团体决策<br> 听到“团体决策”这个词可能会让你感到很失望，因为提出不同意见的过程就像排练节目一样漫长：团体里面没有任何一个人说了算，要一致同意真比登天还难，“团体的意见”就像羊群一样行动缓慢。就这样翻来覆去，“团体决策”这种传统观念现在可能已经过时了，但是，通过依靠团体决策决定制造波音777客机，帮助波音公司确立了今后的走向。通过本书后面讲述的群体性干预，你会看到团体参与的领导艺术是如何发挥作用的。<br> 决策市场<br> 使用“精英团队”作为决策支持机制会给你的企业带来市场活力。礼来公司的翻版，惠普和美国意诺新公司均是运用精英团队的原则开发国内决策市场的，它的任务是决定何种产品会在市场中胜出。由来自不同专业的员工组成的团队所作出的决策，其表现要好过由企业领导所作出的决策。<br> 精英团队不是由特别的精英人物或专家组成，而是来自各个部门的员工。詹姆斯·索诺维尔基介绍了组成一个精英团队的四个条件：<br> ·有不同的意见：每个人都应该有自己的想法，即使是对已知事实也要有特别的见解；<br> ·独立：每个人的意见不被周围人的意见所左右；<br> ·兴趣广泛：能够研究和运用各方面的知识；<br> ·汇集：具有把个人判断转变为集体决定的一些方法。<br> 其中的数学原理是很简单的。索诺维尔基说：“问100个人一个问题，他们的平均答案往往比最聪明的人还好。对大多数事情来说，平均答案是不足为奇的，但对决策者来说，常常是非常了不起的。”
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