第一部分 五种情境领导力<br> 从远古史前时代一直到公元前396年的几千年的悠久历史中。古埃及人用他们独创的书写语言——象形文字（希腊人把这种碑铭体文字叫做圣书字）进行交流。象形文字广泛出现在公众建筑物、政府法令还有艺术作品中。直到罗马帝国占领埃及，拉丁语和古希腊语取代象形文字。在短短的一百年时间内，埃及象形文字便失传了，不再被人使用。不再被人理解。事实上。当所有对这种神秘文字的理解都消失无踪时，它便成为一种消逝的文化了。但是它那谜一般的魅力至今仍让人为之深深着迷。1400年来，学者们孜孜不倦地研究，未能成功破译这种已经被人遗忘的语言。直到1799年一次重大的发现，才开启了成功破译这种历史语言的神秘之门。<br> 罗塞塔石板——开启神秘之门的钥匙<br> 拿破仑的士兵在埃及城市罗塞塔附近修筑要塞工事时，挖掘出一块长约4英尺的花岗岩大石板，上面发布了一则皇家法令。原来伟大的希腊王朝法老王们习惯用他们辖域内的两种文字发布法令——包括埃及语和古希腊语。但是这块表面粗鄙的石块却是用三种文字书写的：上段是古埃及象形文字，中段是一种简化的埃及文字叫做俗体文（意即通俗的文字），最下段是古希腊文。一位年轻的、才华横溢的法国语言学家吉恩·弗兰克斯-强波林，他运用已知的古希腊文和简化埃及文字的译文进行比较对照，终于在1822年，将上段古埃及象形文字的意义公布于众。罗塞塔石板给予他和这个世界解读这种迷失语言的钥匙，用以解读世界历史上这种文字所承载的令人着迷的文化。<br> 现在，罗塞塔石板被比喻为解密、翻译或者难题破解过程中至关重要的一把钥匙。情境领导力最终也许会被证明是你领导生涯的罗塞塔石板。当然，尽管结果可能不会这么戏剧化，但是对你来说它可能会是最实用的。<br> 重大突破：五种领导力情境<br> 情境领导力致力于帮助你搞清过去百年问关于领导力的研究和运用，将最著名的领导力成果整合成一个综合的、有机的框架，为领导力行为提供一个切实可行的模式。<br> 情境领导力的关键就在于，让你意识到你领导的4个w（何人、何事、何时、何地）决定了你应该如何领导。<br> SOTOA模型<br> 情境领导力的五种情境取其首字母组合为SOTOA，分别代表着自我领导力情境（the Self Context）、一对一领导力情境（the One-to-one Context）、团队领导力情境（the Team Context）、公司领导力情境（the Organizational Context）、联盟领导力情境（the Alliance context）。<br> 情境领导力的基础在于辨认领导力的五种独特情境，突破点在于描述这五种情境的差别。每一种情境都有自己截然不同的特性，每一种情境都需要与其相应的独特领导方法。虽然所有的情境领导力在领导力实践上有共通点，但是真正的领导力天才却要学会具体问题具体对待。<br> 想要知道这五种情境的领导力效能，以及不同的情境会要求你掌握怎样的技能，只需要观察你的日常生活就够了。我们就是这样做的，然后便得出了下面的结论：有时候你会是个自我领导者，你为自己设定目标、制作行动计划、实际解决一个问题、提出一个新的想法；有时候你会与直接下属进行一对一的会谈，建立你对他的期望值、向他概述行动计划、传授他一个新的技能、倾听他的个人问题；有时候，你需要带领一个团队实现一个共同的目标，帮助他们通力合作、各尽其责完成共同的目标；有时候，因为你所扮演的角色，你需要在公司全员大会上发表演讲、执行公司提案、进行大刀阔斧的公司变革；有时候，你需要领导一个联盟，通过你的领导使你们公司与外部合作者共同完成一个大的构想，实现双赢。<br> 虽然情境领导力起始于对五种情境的宏观认识，但是细节才是魔鬼，在每种情境下实现成功领导所必需掌握的领导力技能和领导力行为才是真正的关键。因为过去的领导力方法没有对这五种具体情境做出具体分析，大多数只是提出高效能领导的概括性建议。这些建议在好的情况下只是给你带来迷惑性，而在最糟糕的情况下甚至可能会带给你伤害。如果不考虑领导力的情境，你所接受的关于“如何领导”的建议和培训就会显得混乱，其有效性也会相应地降低——尤其是当你从一种情境转变到另一种情境中的时候，你就会变得手足无措、惶惑不安。<br> 不同的情境需要不同的领导技能。尽管有些技能在五种情境下是通用的，例如预想和目标设定，但是即使这些技能在同一个情境下也需要有针对性地运用。在一对一情境下为一个公司员工设立目标就已经很具有挑战性了，那么在团队情境下这种目标设定就变得更加复杂了，因为它需要团队成员的通力合作，才能树立他们彼此相互依存的目标。只有了解了领导力情境，你才能运用一个独特的基本逻辑原理从容接受挑战；通过掌握情境领导力，你才能更加自如地在不同的情境下采取更加合理的领导行为，发挥有效的领导技能。<br> 情境领导力的命名史<br> 需要提到一点，在我们参加的领导力非正式会谈中，“情境领导力”经常会被赋予其他的与我们目前所作出的定义相异的描述。这个名词会被拿来描述领导人所处的社会一文化环境——从一个特定公司的内部文化到这个公司所处的城市或者区域环境。<br> 假设在新千年初期的企业并购狂潮中，人们需要用一个词汇使他们的领导能够清晰地理解、解释，并运用它来解决被收购公司内部所产生的杂乱问题，这是可以理解的。如果领导们在所谓的情境领导力方面表现欠佳，那么一切都将会是一团糟。让我们来看看发生了什么事吧，例如：当carly Fiorina掌舵HP的时候，因为没有意识并重视一个历史悠久公司的历史传统和企业文化而被迫撤出董事会。如果John Sculley不那么天真的认为他在可口可乐的市场营销经验可以成功嫁接到矽谷，那么他就不会不假思索地闯入新兴的高科技工业领域，加盟反传统文化的苹果电脑公司，最后处处碰壁。<br> 情境领导力同时也被应用于表述地域方面的领导力问题。例如星巴克如何处理文化变通，在中国禁售城市销售Frappacinos；辉瑞制药在马来西亚销售药品制剂时如何保持其销售标准。情境领导力不但被用于描述一个公司产品和服务转轨的意图，而且被用于描述文化和地域转轨的意图。在公司日益全球化的今天，地理情境已不仅仅是一个重要注意事项了，它变得至关重要。<br> 虽然这些情境领导力的特殊应用很重要，但充其量它们也只不过是我们所考虑的情境领导力的一个方面而已。就像我们在定义中所指出的那样，情境领导力是对你所领导的人、事、地、时的综合考量。通过综合考虑社会文化情境、地理情境，以及特殊部门如：军队、制造业、教育部门、非盈利组织或者公众部门，我们突破了传统领导力定义的局限，给出了确切的情境领导力的定义。<br> 对于菲奥莉娜、斯卡利、中国的星巴克、马来西亚的辉瑞制药来说，解读一个公司面临的文化困境并对此做出反馈的能力是在公司情境下进行领导所必备的特殊技能。如果你作为一个中国的中层领导人，那么你该如何对一个不熟悉星巴克商业模式的员工进行激励、培训，并使之提升呢？如果你到另外一个情境作领导——一对一领导力情境——那么你需要完全不同的一套技能来圆满完成工作。因此不管你是在皮奥里亚市向一个不了解你们公司特别文化的雇员传授你的贸易窍门，还是在中国领导一个对西方文化很陌生的员工，使其不断得到提升，你都是处于一对一的领导情境中。你所要传授的内容肯定是不同的，但是所需要的基本领导技能却会是一样的。<br> 成为一个高效的情境领导人，你必须认识到你所处的情境——而不仅仅是文化。为什么？因为公司情境下的领导与一对一情境下的领导是不同的；而一对一情境下的领导与团队情境下的领导又是有所不同的。每种特殊情境下的高效领导所必需掌握的技能在情境领导力模式中得到了完美的区分、定义和组织统筹。以往的领导力书籍中的领导力概念只是提出了情境问题，并没有针对这个问题搭建一个有机的框架，并为领导力的实践运用提出一整套理论方法。虽然本书中所阐述的情境领导力观念比那些难以归类的领导力书籍中阐述同类观点更复杂，然而却更有序、操作更简单。<br> 你作为领导所处的具体情境<br> 在真正采取领导行为之前，你必须首先确认你目前正处于哪个领导力情境下。这个隋境将决定着你的下一步行动。你如何才能知道自己究竟处于哪个情境中呢？了解每个情境的特点是破译领导力秘诀的起点，下面五章我们就此会作重点阐述。<br> ……
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