丹·钱帕，在三领域为领导和董事会提供建议：CEO的更替、持续有效的经营改进和文化变革，以及企业高层如何执行新的战略。他与迈克尔·沃特金斯合著了《从头做好》。

    为什么大部分的领导都在试图改变企业失败的局面？为什么大部分人在担任了新的高级领导职位的时候都遇到了失败？正如这本突破性的著作所言：失败的原因在于忽视了一些帮助，或者在面对问题时采用了错误的建议，再或者询问了错误的问题。如果不是因为这些原因，情况会大有不同。<br>    每位领导都是建议的采纳者，这些建议来自朋友、配偶、下属、上司、董事会成员以及专业顾问。但是，很少有领导知道如何去充分利用他们得到的建议。当这些问题对于企业来说很关键，对于他们个人成功也很重要时，领导常常不能从他得到的建议中找到解决办法。为什么？答案很复杂，可能因为领导缺乏经验，或者对问题过于情绪化。然而，这个时候对于建议的选择和管理能够决定领导的成败。<br>    作者首次深度剖析了领导如何最有效地利用他们得到的建议来指导关键变革。本书探讨了建议的类型、领导面对挑战时最合适的顾问，以及领导最应当求助的进言者。成功的领导可以从不同的顾问中获益。作者还提供了一种能够构建平衡进言网络的方法，这样的网络可以帮助领导适应不同的管理风格，并面对不同的环境。本书也明确了好的建议采纳者应当具备的态度和行为。<br>    作者从自己40年的顾问从业经验中提出了诸多观点，引用了30多个案例，分析了成功和失败采纳建议的情况。《纳谏：如何发现并用好建言》强调了领导经常忽视的问题，帮助那些经验丰富和充满抱负的领导掌握纳谏这项关键的技能。

　　我们早就知道是社会资本让地球转动，但在本书出版之前我们在这方面几乎无所作为。科恩和普鲁萨克为实实在在地改善公司的社会资本状况提供了大量例证、框架和设想。<br>    ——埃森哲战略变革研究所所长巴布森学院著名学者托马斯·H．达文波特<br>    <br>    这是对看不见的社会资源的一次极好的调查，这种资源能使公司跻身优秀公司的行列，同时还能为员工创造富有意义的工作环境。本书应当是任何一个想要理解如何平衡虚拟工作(远程办公)与办公室工作的人的必读之书。<br>    ——施乐公司首席科学家约翰·西利·布朗<br>    <br>    科恩和普鲁萨克为我们奉献了一本极具说服力的书，展示了伟大的公司如何在工作中培养一种支持知识的交流与创造的优越环境。这不仅仅是公司总裁和股票分析师们应当关注的一个话题，也是商学院的教师和学生们应当聆听的一个信息。<br>    ——宾夕法尼亚大学沃顿商学院国际管理领域教授布鲁斯·科格特

引言<br>进言者的观点<br>从专业到商业<br>分析来自建议需求方的意见<br>致谢<br>第一章  帮助的悖论<br>引入变革，掌控局面<br>变革组织的内在挑战<br>为什么有经验的管理者仍然需要建议<br>帮助的悖论<br>三个基本建议<br>第二章  管理者为何不能成功采纳建议<br>“这是唯一的机会”<br>“我可以自己做”<br>“我更注重战略而不是公司政治”<br>“我知道我是对的”<br>“管理者需要为错误做好准备”<br>领导的五个错误：案例分析和实践研究<br>第三章  建议采纳的新框架<br>采纳建议的基本规则<br>仔细分析建议采纳的规则<br>第四章  采纳建议的类型——战略的、运营的、政治<br>的和个人的建议<br>战略方面的建议<br>运营方面的建议<br>政治方面的建议<br>个人方面的建议<br>第五章  进言者的类型——专家、有经验的人、能产生共鸣的人和伙伴关系的人<br>专家型进言者<br>有经验的进言者<br>产生共鸣的进言者<br>合作伙伴关系的进言者<br>第六章  平衡的艺术<br>平衡进言网络<br>熟悉加适应<br>关系的潜能<br>共同管理但自己承担责任<br>进言关系的前提<br>我愿意和这个人共事吗<br>第七章  伟大的建议采纳者的态度和行为<br>第八章  倾听——专业的技巧和其他关键的成功因素<br>写在后面的话——进一步思考<br>注释<br>延伸阅读<br>作者简介