王孙禺，浙江人，教授，博士生导师。清华大学人文社会科学学院院务委员会主任、教育研究所副所长。研究方向：学校管理与人力资源管理、创建一流大学的理论与实践、学位与研究生教育、高等工程教育等。已完成国家、省市级课题20余项，并获奖多项。长期从事教育管理领域的教学工作。

    《高等教育组织与管理》是在中国高等教育学会多位专家、学者的指导下，历时两年多编写完成的。《高等教育组织与管理》凝聚了清华大学教育研究所和武汉大学教育科学学院的教师和研究生的集体智慧和心血。由于高等教育体系是一个复杂的社会组织系统，既有一般组织的共性，又有自身的特殊性，编者力图以系统论和组织理论为基础，综合运用管理学、教育学等多学科的理论，对高等教育组织和管理的诸多要素做出合理的解释；也试图选择最适宜的方法、框架和研究成果，帮助人们理解高等教育组织系统的结构、秩序和变化的复杂性。《高等教育组织与管理》由4个部分12章组成，即组织理论、环境系统、行为系统，以及组织变革创新；最后还提供了若干分析案例。<br>    《高等教育组织与管理》的读者对象为管理学、教育学以及相关学科领域的研究人员、高校教育和学生等。

    二、设立高校师生与高校之间法律争议解决的受理机构<br>    这里所谓的受理机构是指为解决师生与高等学校之间法律争议而建立的专门机构，而不是一般意义上的行政管理部门。这个组织机构应该具有半官方半民间、半行政半司法的性质。由于我国目前师生与高等学校之间的法律关系主要是依据行政法而建立的，解决他们之间的争议离不开行政法的要求，因此该组织机构必须由政府部门与学校联合组建，且必须保持学校与政府相应机构间畅通的信息沟通，以便依照法律和有关政策的要求解决争议。<br>    综合世界主要发达国家高等学校的管理经验和运行机制，结合我国的政治体制、高等教育管理体制以及高校内部管理体制这些具体情况，我们认为，建立高校师生与高校之间法律争议解决受理机构至少可以有两种基本形式：建立学校投诉受理委员会、组建学校法庭。<br>    1．建立学校投诉受理委员会<br>    学校投诉受理委员会应该是一个综合性行政管理机构，该机构可以在学校章程中明确其职责、权利、性质、办事程序以及与校内各职能部门问的法律关系等，以使其建立具有合法性和权威性。该机构的负责人应当由一位熟悉法律的副校长担任主任，下设若干个副主任，主任要直接向校长负责，或者向学校董事会负责（如果设立了学校董事会，现在很多民办大学都设立了学校董事会）。该委员会可以下设若干个办事机构，如学生投诉办公室、教师投诉办公室、职工投诉办公室等。这些办公室既可以单独设立，直接向学校投诉受理委员会主任负责，也可以将它们作为秘书处放在学校的职能部门如人事部门、学生管理部门，作为这些部门内的一个常设机构负责日常工作。但是为了保证投诉受理的高效性、廉洁性和公正性，最好单独建制、独立办理投诉案件。

    第一章 绪论<br>    第一节 公共组织与公共管理<br>    第二节 教育管理与高等教育管理<br>    第三节 框架与建议<br>    <br>    第二章 组织系统原理与教育管理<br>    第一节 理性系统理论与教育管理<br>    第二节 自然系统理论与教育管理<br>    第三节 开放系统理论与教育管理<br>    第四节 非均衡系统理论与教育管理<br>    <br>    第三章 组织期望与高等学校战略管理<br>    第一节 教育组织的目标及其设定<br>    第二节 组织战略与高等学校战略管理<br>    第三节 高等学校战略管理过程<br>    <br>    第四章 高等教育管理体制与组织结构<br>    第一节 高等教育制度变迁与管理体制<br>    第二节 高等教育的组织结构<br>    <br>    第五章 高等学校的组织环境与文化<br>    第一节 组织文化概述<br>    第二节 高等学校的组织文化特征<br>    第三节 我国高等学校的组织文化<br>    <br>    第六章 高等教育政策<br>    第一节 高等教育政策概述<br>    第二节 高等教育政策的制定与实施<br>    第三节 高等教育政策的作用<br>    第四节 高等教育政策评估<br>    <br>    第七章 高等教育法律<br>    第一节 我国高等教育法制现状<br>    第二节 高等教育法律的适用与监督<br>    第三节 高等教育法律责任及其归责<br>    第四节 高等教育的法律救济<br>    第五节 建立高校师生与高校间法律争议解决机制<br>    <br>    第八章 高等教育体系中的组织领导<br>    第一节 领导与领导理论<br>    第二节 领导理论在高等学校管理中的应用<br>    <br>    第九章 高等教育体系中的组织激励<br>    第一节 激励理论的基本主张<br>    第二节 激励的一般原则<br>    第三节 激励的实施<br>    <br>    第十章 高等教育体系中的组织沟通<br>    第一节 沟通的含义<br>    第二节 有效沟通的障碍<br>    第三节 高等学校中的有效沟通<br>    <br>    第十一章 高等教育体系中的组织控制<br>    第一节 控制的含义<br>    第二节 教育质量的控制<br>    第三节 教育效率的控制<br>    <br>    第十二章 国际高等教育管理改革<br>    第一节 国外大学管理的基本类型<br>    第二节 管理改革的现实和理论背景<br>    第三节 国外大学管理的改革实践<br>    第四节 启示与借鉴<br>    <br>    案例研究<br>    案例1：硫酸泼熊事件<br>    案例2：牛津大学治理改革<br>    案例3：愤然停招：一场改革引起的纷争<br>    案例4：李陵事件<br>    案例5：未成年大学生的生命<br>    案例6：知名大学的发展战略——卡内基梅隆大学和伦敦政治经济学院的发展战略<br>    案例7：“企业家校长”<br>    案例8：世事如棋——鸿鹄的故事<br>    案例9：本科生第一年不分院系<br>    案例10：ZY诉A大学拒绝颁发毕业证诉讼案<br>    案例11：褚校长“组阁”<br>    案例12：实行英语讲课制度的风波<br>    案例13：李主任的夹板气<br>    案例14：教授的聘用<br>    案例15：苦心经营为人才<br>    参考文献<br>    人名对照表<br>    后记