罗森维（Phil Ro-senzweig），瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授。拥有25年商业及学术界经验，获加州大学经济学学上和工商管理硕士学位，并在沃顿商学院获得博士学位。 曾在惠普任职七年，并在哈佛商学院执教六年，在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了有关执行的课程，并为微软、戴姆勒－奔驰、雷诺、雅高、迪拜铝业、沃达丰、MTN等著名企业提供顾问服务，主要研究领域为全球战略制定、跨国企业组织设计、行业分析和竞争、客户服务、FDI。 目前巳出版《国际管理：教程与案例》（Intern—at

《光环效应:何以追求卓越 基业如何长青》主要内容简介：优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或者发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过让我们从中找点安慰，或是得到一些灵感启发而已，但管理者却因此长期被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本可能是里程碑式的著作，《光环效应》没有谬误的思考，有的是对决定企业成败因素更加敏锐的理解。对善于思考的管理者来说，《光环效应》是指南，引导他们察觉商业研究中的错误，并对决定企业成败的因素有更加清楚的理解。在罗森维（Phil Rosenzweig）这本不落俗套、才华横溢的著作中，他以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，向读者揭示了惯见于商界中的各类假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭…… 
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。

　　第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thomdike）进行了上级如何评价下属军官的研究。一次调研中，他要 求军官从智力、体力、领导力、性格等素质方面给手下的士兵评分。结果让他大吃一惊，在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论 哪方面都优于常人，而另一些则好像各方面都不尽人意。军官们似乎 一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、 多才多艺。桑代克称这种现象为光环效应（halo effect）。光环效应有好几种。其中一种就如桑代克所说的，是以大概印 象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别 衡量不同的特质不是件容易事，将它们都？昆为一谈倒是常见的趋 势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并 借此降低认知失调（cognitive dissonance）。举个最近的例子：2001 年秋季，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这本没什么好奇怪的，因为当时美国人都和总统紧密团结在一起，但 是美国人对布什总统经济政策的支持率也同步从47％上升到60％。不 管我们喜不喜欢他的经济政策，我们都没理由相信他的经济政策在短 短几周之内会突然有所改善。将两者区别对待又很难，因为我们对布 什总统整体政策的支持延续到了所有的具体政策上。美国公众给他们 的总统周围套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。毕竟在很 多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总 有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。然而月有阴晴 圆缺，人有旦夕祸福，2005年10月，公众对伊拉克战争的支持开始 下降，“卡特里娜”飓风袭击又余波未平，此时布什总统的总体支持率 从2005年8月的41％下降到现在的37％。有意思的是，在每项具体 问题的民意调查中，布什总统的得分也都相应下降：经济政策方面从 8月的37％降到了10月的32％；伊拉克问题方面则从38％降到32％； 反恐问题从54％降到46％。当被问到他们认为布什总统有没有领导才 能时，只有45％的人认为有，而8月时这项指标足足有54％。所有的 指标平行下降，这就表明它们之间相互依存，都以相同的整体判断为 依据。这就是一个光环。这种光环效应在很多地方都有所体现。与我合作过的一家公司的 服务支持中心每天要接到上千个电话，其中有些问题能够立马解决，有的则需要查询一下才能稍后答复。当公司随后调查客户对其服务中 心的满意度时，那些问题得到马上答复的顾客，对服务代表业务熟悉 程度这一项的评价，明显高于那些问题没立刻得到解决的顾客。这本 没什么好奇怪的，顾客认为业务熟悉程度高的代表才能很快给出解答 是很合理的。但有些地方很有意思，疑问马上得到解答的顾客里，58％ 的人都觉得自己的电话“马上”或“很快”就被接听了，只有4％的 人认为自己等了“很久”；与此同时，那些问题不是马上得到解答的 顾客中，只有36％的人认为自己的电话“很快”或“马上”被接听了，而高达18％的人都认为自己等了“很久”。事实上，该公司配备了自 动应答系统，两组人之间等待的时间并无差异。只是关于客户服务的 总体印象形成了一个强大的光环效应，影响了人们对于自己等待时间 长度的判断。但是光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条 经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓 住那些看得见摸得着的、看上去很客观的相关信息，然后就把一些模 棱两可的因素说成是这些信息的动因。比如我们可能不清楚一种新产 品好不好，但如果它是一家口碑很好的著名公司生产的，我们自然而 然就会推断它质量一定很好。再比如说光环效应在一个经典场景中的 应用——面试。我们能了解到的关于候选人的信息中相关度最高的是 什么？大概是他们的毕业院校、学习成绩、所受奖励之类。脑袋里有 了这些相关、实在、看上去客观的信息之后，面试官得到的大体印象 就会影响到他们对其他不太好量化的素质的评价，比如候选人的个人 涵养或者回答问题的质量。名校毕业的高材生往往看上去都更聪明，回答似乎更风趣，成功的潜质似乎也更大。从二三流学校毕业的普通 学生即使回答得和高材生丝毫不差，听上去似乎也总要愚钝些；同样 的表现显得不那么令人印象深刻。这和多年前桑代克在军官评价士兵 的研究中发现的结论完全一致。再以公司为例。我们能了解的关于公司的信息中相关程度最大的 是什么？当然是财政数据，像公司赢不赢利、销售额有没有增长、股 价有没有上升之类，这些信息表面上都准确客观。我们常说，数字 不会撒谎，这也是为什么安然（Enron）、泰科（Tyco）以及其他深陷 丑闻的公司能强烈地撼动我们信心的原因。我们一贯相信财政数据，也自然而然将一些不那么具体客观的因素当作数据背后的动因，这就 解释了我们对思科和ABB的各种看法。只要思科业绩优良，股价不 断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善 于聆听顾客的想法，企业文化很有凝聚力，战略英明。反之，空中楼 阁一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。这才能 说得过去，故事进展才得以连贯顺畅。ABB的遭遇也如出一辙，销售 额增高、利润增多时，它的组织结构、敢于冒险的企业文化和高高在 上的领导所得到的评价都是正面的、积极的。反之，所有的评价就变 成了负面的、消极的。这是记者的夸张吗？从某一层面讲，确实是，但更重要的原因是我们人类有种天然的倾向，容易用自己认为可靠的 线索作为基础来划分功过是非。P61-64 

假象一：光环效应
假象二：因果关系
假象三：单一解释
假象四：关注胜者
假象五：缜密研究
假象六：长盛不衰
假象七：绝对业绩
假象八：本末倒置
假象九：组织物理学