1 沿着可持续性环圈运行：
韩国三星电子（Samsung Electronics）曾一度是典型的亚洲泡沫公司”。就像许多主宰韩国经济的韩国集团公司一样，三星电子十分热衷于发展，以至于在所涉足的所有主要行业都造成生产能力过剩，并因此而债台高筑。1997年，该公司180亿美元的长期债务是其总资产的3倍。
对内存芯片（共占公司1995年利润的90％，全年销售额的一半）的过分依赖使三星电子成为一家大起大落的风险企业。内存芯片价格的暴跌，以及1997年韩国全国性的经济崩溃，引起了公司高管的警觉和思考。他们越来越强烈地意识到，对公司实施改革已是势在必行。生产中的铺张浪费使问题日趋激化。到1997年时，三星公司对电视机存货实行的是3个月的超额库存管理。公司对工人绩效的评价只按单位制造成本来计量，致使工人生产出越来越多的产品，却从不去关心产品的销路。
三星电子的董事长选派电气工程师尹钟龙吹响了改革的进军号，后者自三星公司1969年创建以来就一直为该公司效力。尹钟龙采取的第1步行动是裁减一半的高级经理职数，并降低了大约1／3的工薪总额。这一措施将雇员的人数从84 000人减至54 000人。他接着卖掉了19亿美元的资产，从高管的喷气式专机到一个生产半导体的完整部门，一鼓作气地对公司的财政作了大手笔的重组。他还削减了许多不必要的开支项目，诸如高尔夫俱乐部会员资格费、高管人员专用餐，以及配备专职驾驶员的车辆。尹钟龙还向全公司宣布，此后三星公司所属工厂只有在收到订单并确保赢利之后才会投产。
尽管对一家韩国公司而言，这些举措过于激进，但却使三星电子能够大刀阔斧地砍掉高达108亿美元的长期债务，使公司摆脱了资不抵债的处境。这一变革解除了银行的顾虑，所以当三星公司需要时，它们纷纷为之放开信贷限额。
尹钟龙深知资产重组仅仅是改革旅程的第1步，因为单靠降低成本并不能产生巨额利润。尹钟龙经过深思熟虑，认为公司的收益现在只能来自于公司的无形资产，诸如营销能力、品牌形象和新产品生产线。除了继续努力降低成本外，三星电子将通过紧抓技术革新、提高科研水平、培养首创精神等措施来参与市场竞争。
于是，三星公司从过去热衷于市场份额以及开创生产与出口纪录，转变为现在全心专注于利用技术革新的高端产品赚钱，诸如因特网音乐播放器、平面显示器，以及带有语音拨号和上网功能的移动电话。三星公司以前90％的利润和年销售额的一半都依赖于商业内存芯片，但现已极大地拓宽了经营领域。今天，该公司已成为全球生产电信设备、液晶显示器和数字装置的行业巨头。
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