白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授、国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。个人专著：《咨询的力量》，《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》，《大国的崛起——国家管控》等。管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　从国家到集团的文化管控，企业文化的内涵与管控观，集团管控下的文化管控等。全书共分九章，内容包括：从国家到集团的文化管控，企业文化的内涵与管控观，集团管控下的文化管控，集团文化战略管控，集团文化塑造管控，集团文化传播管控，集团文化变革管控，集团跨文化管控，集团文化管控下并购文化融合管控等。

　　从华彩的企业文化观出发，我们接下来进一步探讨企业文化的层次。
　　企业文化一般分为四个层次：第一个层次：我们的企业将要成为什么样的企业？第二个层次：与什么样的人一起来共同实现企业的使命和价值？第三个层次：企业的经营（利益）目标是什么？第四个层次：选择或设计什么样的文化作为企业的灵魂？
　　1.我的企业要成为怎么样的企业？企业从开始筹划设立的那一天起，就面临这样的问题，我的企业将成为怎样的企业？同样的问题对企业家来说就是：我将成为怎样的企业家？这两个问题其实是一体的，要解决的两个基本的问题：企业为什么赚钱？赚钱又是为了什么？这儿又有四个层次：（1）成为对全人类有价值和贡献的企业。（2）对国家和民族有价值和有所贡献的企业。（3）对投资者、股东、管理者、员工有价值和有所贡献的企业。（4）对自己个人、家庭有价值和有所贡献的企业。
　　对不同的选择而言企业的存在价值与意义也就不同，企业可能达到的发展极限也就不同。选择要成为对全人类有价值和有所贡献的企业，除了强烈的使命感与责任感外，还代表人的一种至高无上的境界，只有对世界充满感恩的人或一群人才会作出如此虔诚的选择。
　　选择对国家和民族有价值和贡献的企业是一种高尚的行为，既有强烈的民族使命感与责任感，同时也最易深入人心，这往往是企业最现实的选择，中国许多成功的企业在发展过程中都以此作为自己的选择。
　　选择对投资者、股东、管理者、员工有价值和有所贡献的企业，这样的企业是有良知与良心、有责任感的企业，既谈不上高尚，也没有什么卑下，这是做了企业或企业家本分的事。但是现今在国内，这样的本分企业都似乎是珍品了。
　　选择对自己个人、家庭有价值和有所贡献的企业，这样的企业家仅仅是个土财主，中国民营企业为什么寿命奇短，大都与这种文化上的选择与定位有关，这样的企业往往得到了社会力量的正面支持。在这种赤裸裸的利益关系规则中游戏，企业的寿命怎么可能长久？
　　现在企业对为什么要赚钱都解决得很好，起码有合乎情理的动机，但赚了钱干什么很少有企业能处理好，如果这个问题不解决好，不能有高尚的解释与归宿，那么企业文化说得再好也没人相信，这样的文化一出笼就会被人当做是老虎念的经。所以企业文化既要从现实的需求出发，又一定要有高尚的归宿。
　　2.选择与什么样的人一起来实现企业的使命和价值。这是企业文化要解决的第二大问题，包括人生观、价值观、个人的品德与能力，归根到底要由企业家个人的人生观、价值观，个人的品德、能力以及胸怀来决定。投资者、合作者、经营管理者、员工都是由企业家个人的人格魅力吸引来的，有什么样的企业家就有什么样的投资者、合作者、经营管理者、员工。这些其实还是由第一个问题决定的。
　　现实生活中不乏有使命感、抱负感的资本家和人才，更不乏为了利益出卖自己劳动力、智力甚至人格的人，但是优秀的企业与企业家不会让自己的企业陷于纯粹利益关系的窠臼之中，而是把企业当做一种共同成长、共同发展的平台。
　　3.企业的经营（利益）目标。这是一个可以量化的指标，可以用产值、利润、效益与规模等来衡量。企业的经营（利益）目标，包括企业的远景目标，也包括对行业、专业、技术、产品的选择。
　　比如，选择成为国际一流的企业、国内一流的企业，还是成为行业中一流的企业或是地域或区域一流的企业。有了以上的选择，企业自然就会在行业、专业、技术、产品上有所选择。原则上企业应该选择自己最容易做到顶尖水准的行业或专业介入。
　　4.选择什么样的文化作为企业的灵魂。由于文化的历史性与多样性，每个人对文化都有自己几乎是与生俱来的认知与认同，所以企业文化的定位首先是一种选择，文化的选择往往又是对人群的选择。
　　中国地域广阔、历史悠久，传统文化源远流长，地域文化丰富多彩。由于现在企业人员都是来自五湖四海，免不了都有思想、文化的交流、冲突与融合的过程。一方水土养一方人，在企业文化的选择上，最经济、便捷的方式就是选择企业所在地的地域文化作为母文化，然后再与现代文明、商业文化对接，逐步融合、提炼、整合为企业自己的文化，这是个漫长的过程，非一日之功可以铸就的。
　　与此同时，摒弃传统文化或地域文化中落后的、与现代文明不相符甚至对立的文化因子，比如我们传统文化中的小农意识、捆绑式文化的内耗因子等，这些对现代企业的破坏力、杀伤力往往是致命的，而且每个地域文化好的一面也都有自己的弊端，比如广东文化重利益轻人情，比较适合制造业发展，尤其是劳动密集型的企业；江南文化重礼崇道，容易成势，但却排斥外来文化；北方文化容易成事，但缺乏耐力等等。如果不选择本地文化作为基础而通盘灌输外来文化或现代文化，可能一开始就会受到本地文化的大面积阻击，最后导致设定的企业文化无法落地生根。
　　美国式管理、欧洲式管理、日本式管理之所以在中国不能取得好的效果，原因在于文化上的阻击。员工对企业文化的普遍不认同，管理就会处处受阻，以至于反文化成为企业的主流文化。至此企业的经营管理自然就归于失败，企业的命运也就可想而知了。
　　现在听得见、看得到的企业文化尚不是企业真正的文化，真正的文化在于说的与做的在社会、客户、员工心里留下了什么，社会、客户、员工对一个企业或品牌基本认同，这才是一个企业真正的文化内涵。
　　成立于1991年的格兰仕公司至今经历了十余年的发展历程，从企业成长的规律和企业文化内在发展的规律来看，目前尚处于文化的后混沌阶段。所以对格兰仕来说，现阶段除了关心“我们的文化应该是什么”，更要关注“我们的文化已经是什么”。只有这样才能在现实基础上进行文化的再创造，即企业文化的重新定位或选择。
　　总之，文化是做出来的，不是写出来的，更不是说出来的。企业文化是由企业在成长和发展过程中的一件件感人事件和故事构成的，并在特定的文化中找到自己的归宿，得到升华后加以发扬光大。
　　P25-28

第一章 从国家到集团的文化管控
第一节 集团文化战略是国家大文化战略的系统性延伸全球化对民族文化的时空撞击大文化战略必须成为中国国家大战略的骨干支撑集团文化战略是国家大文化战略的微观体现
第二节 从国家的大文化管控到集团文化管控
国家的大文化管控
集团文化管控
文化管控事关集团化公司的生存和发展
......
第二章 企业文化的内涵与管控观
第三章 集团管控下的文化管控
第四章 集团文化战略管控
第五章 集团文化塑造管控
第六章 集团文化传播管控
第七章 集团文化变革管控
第八章 集团跨文化管控
第九章 集团文化管控下并购文化融合管控