生产部：什么是成功的新产品？成功的新产品不是由生产部门决定的，而是设计部在设计时就已经决定了的。
销售部：成功的新产品必须是销售量大的产品，低价格产品的质量必须要比竞争对手的好，创新的产品必须要在外观和技术指标上比竞争对手的好。
公司总部：能够树立公司品牌形象的产品都是成功的新产品。
在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自认为的标准，只是部门内部的默认标准，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功也只是他们认为的泛泛概念，也没有让流程上相关部门知晓。还有一个奇怪的现象是，新产品成功的考核只考核销售部门，其他部门的部门目标没有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核销售部的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象”，而是单纯地考察新产品的销量和利润率。
进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在C公司，并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更没有人来宣传这种开发策略。有的人认为C公司就不应该进行大量原创开发，不需要引入新的技术；有人却认为，现在到了提升公司品牌的时候了，产品必须要从原来的以中低端为主的格局逐步上升到以中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样，新产品衡量标准的不清晰可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，C公司的产品战略到底是什么？
从这个案例我们可以清楚地看到，对于C公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，甚至也有日本先进同行的“形似”，但没有关键的“神似”：各部门没有面向流程最终产出的一致理念，没有流程上具体执行和具体决策的统一指导思想，在流程的指导思想下的考核指标不严密（关于流程的绩效指标的问题，我们将在后续的章节中阐述）。
和C公司有类似情况的估计不止一家企业，我们建议这类企业（有流程文件的基础、期待流程真正见效），在梳理流程、流程描述、形成流程图文件的时候，不能仅仅停留在把业务现状画成图的层面上，而是要实现对流程一定程度的优化，尤其要建立跨部门、跨岗位分工与协作的理念和共识。我们要透过流程图看到本质：真正见效的流程描述，是按照组织的战略或者经营目标的要求，找到业务活动、“活动一职务”的对应、“职务一职务”关系的最佳安排，这种安排提倡的是，打破“科层制”中部门之间的壁垒，建立“以客户为导向”的思维方式，建立“以流程最终产出为导向”的行为方式。
下面我们分析一下不同的组织结构对流程管理的影响：
其一，科层制与流程管理
科层制组织结构兴起于19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，特点是企业内部按职能（如生产部、销售部、开发部等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
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