第一章 管理者的环境
思维不是凭空产生的。本书先假设一种环境，即管理者置身于工作中。
管理者要承受很多压力。他们怀着特定的目标与周围环境相互作用与相互影响。但是环境总在变化，所以企业的目标，甚至管理者自身也在不断变化。因此假设管理者就是航行在风急浪高的大海上的一艘小艇，并且又时常遭遇没有地图或航行图指引的情况。这就是管理的真实情形。
在本章里我们将概括评述那些对管理者与决策方面施加影响、并且经常是决定性影响的关键因素。也许你能在这张拼图中认出自己的影子。在本书的其他部分，我将完善这张图片直到它更加适合你的喜好。
什么是管理？所有的作者都喜欢首先下个定义。说明一件事情不会容易。这的确不是一门自然科学。管理与其他学科，比如物理或化学是排在不同的位置上的，可是对一门类似学科的基础探究不是完全没有效果的。因为我们确实了解管理者的一些情况。
决策的重要性
每个人都认可决策与解决问题是管理者工作的核心内容。上文中的“每个人”指的是那些研究过管理的学术界人士和管理方面的从业者。现在让我们把注意力集中到后者身上。
1976年200位工商业领导者接到了一份调查问卷。他们包括英国营业额最大的163家公司的执行总裁，其中有主席、常务董事或首席执行官。这里面还加上国有工业企业的总裁、清算银行、大型商业银行、住宅互助委员会以及其他金融机构的领导者。大约60％的人给予了回复，对这类调查来说，这次反馈的比例很高。其中有一个问题，要求这些执行首脑们将25种管理中的最宝贵品质排在管理的最高级。他们都将决策力排在了第一位。
用于衡量报酬相对性关系的标准主要是依照工作上的决策内容。一个外科医生、一名航空公司飞行员和一名垃圾收集者都要进行决策。为什么我们支付给前两者的报酬要多于最后的那位？因为他们的决策与我们的生死相关，并且他们工作中所需要的知识得通过多年的积累才能形成。当一位客户抱怨一位知名画家为她画像耗费了6个小时的时间，而索要的费用太高时，这名画家回答说：“不是6个小时，夫人，是30年。”
一个负责某大城镇中心开发项目的建筑师总是比那些仅仅装修厨房的人拿到更多的报酬。在你的生活中，你得到的报酬高低取决于自己在工作领域内所作决策的质量和数量。
因此，决策是管理的中心。管理的一个定义就是：决定去做什么并令人将它做好。在任何管理环境下，一个决策或一系列决策必须在实施阶段之前进行。成功失败都将取决于决策的本身以及实施的有效性。这是领导能力或影响力、沟通和激励进行施展的基础。在任何企业里，成功的首要条件就是高质量的管理决策。
理性管理者
在传统的管理观念里面，决策者遵循着一套符合逻辑或循序渐进的次序。他是完全理性的。他有清晰、毫不矛盾的目标和对问题的完整了解。所有的信息都已收集到并且所有可能的解决方案或步骤都得到充分的考虑。
在管理学理论中理性管理者的标志是他们依据结果在选项当中作出决策。当人们在这个范围内谈论理性的时候，他们通常指的就是这个。如果你能够安全地投资一大笔钱在回报率为10％的股票上或者另一种回报率为12％的股票上，显而易见这种选择至少是在纯粹理性的基础上进行的。
行动中的理性管理者
假设你是一家小型建筑公司的老板，一天，你被告知用了八年的老货车马上就要报废了。你顶多有一个月的时间来作出决策。下面是你可以选择的行动列表。让我们知道，哪些是你不会去做的，在剩下的几项当中你会按什么顺序来进行。
1.到最近的经销商那里买一辆新货车。
2.到西班牙去度假一个月。
3.买个农场作为代替。
4.核算租用一辆新的不同型号的货车所需要的成本。
5.决定你到底需要哪种类型的货车。
6.去问一下银行经理他能够给你提供多少贷款。
7.合计一下你能够负担得起多少钱。
8.确定税率。
9.搜集所有可能的合适类型的货车资料，包括价格、油耗等等。
10.取得三家维修厂对现有货车维修的报价。
11.洗个凉水澡。
12.把公司卖掉。
13.仔细评估你所有的选项。
14.同员工们商量一下。
15.核算一匹马、一辆大车以及草料的成本。
上面所列出的不相关的项目是2、3、11和15。收集到的信息和处理这些项目的活动也许是很有趣和令人愉快的，但是它们对于决策并不是至关重要的。而剩下的项目无疑就是最重要的。 理性管理者将从定义问题开始入手，在本事例中就是买一辆新货车还是维修旧的那辆。然后他要获取所有的相关信息——项目4、6、7、8、9，并且他需要草拟出-份对他来说会理的可供选择的列表——项目13。当对选项拂行评估以后，他将作出决策并付诸实施。这也许是卖掉公司，也许是从最近的经销商那里买一辆新货车，也许甚至是无动于衷！最重要的一点就是在适当的时间做出决策并且决策是最优的选择。那么咨询员工的选项如何？这取决于老板的风格，有些人会咨询，而有些人从不向他人咨询请教。
五步计划
在形成决策的过程当中，我曾经请管理者者们列出他们制定决策或解决问题所要经历的主要阶段。他们基本上都认为集中在如表1-1所列出的五步计划上。
在几千名管理者对问题的回答中也许我可以知道什么是应该发生而不是实际正在发生的，因此在这五步计划中可能会有一些不够现实的元素存在。造成这种结果的原因是他们以前也许参加过这方面的课程或读过这方面的书籍，这些书籍与课程的理论渊源都在宣传这五步计划。
尽管如此，很明显，多数人对这个顺序的意见还是一致的。这意味着你在联合做出决策或解决问题的时候可以利用它。它可以为一个共同工作的小组提供一个参考架构，而且它也的确影响到了很多管理者在多数情况下实际的行为方向。
图1-1显示了五步计划的扩展版本。感应效果（sensing effects）表明，在问题的本质被弄清楚以前，人们对现存问题的迹象或征兆已经有所了解。
如果你恰巧在上周参加了一个决策会议，请努力回忆一下会议主席在这五个方面对团体引导到什么程度。如果你能亲身参与一项个人行为的决策，那么以五步计划作为框架，尽你所能将决策过程记录下来。
影响决策的要素
管理者必须重视各种行动方案可能会产生的后果，这种后果比早期管理科学研究中的假设方法意义更加宽泛。一个名叫尼古拉斯·尼古拉迪斯的美国研究人员分析了332名公共部门官员的行政管理决策过程。他发现很多决策根本没有建立在合乎逻辑的基础上，而是基于情绪、强权、他人影响和决策者个人价值观等多种因素之上。此外，决策者很少采用管理教科书上建议的最优或适宜的方案，而是趋向于在两种或更多的政策或方案中寻求一个令人满意的折中方案，即以下各项之一：
·依据他们个人的兴趣、价值标准和需求同意或部分同意。
·迎合上级主管的价值标准。
·让那些受到决策影响的人与执行决策的人都可以接受。
·在当时的情况下看起来合乎情理。
·包含一个内在的理由，当决策的实际结果与预期结果有很大
出入时，能够找到一个借口和一条可能的退路。
到目前为止，尼古拉迪斯观察的准确与公平的程度仍存在争议，但是这份研究报告代表了多数强调管理者思维明显不合逻辑的部分，例如有强烈感情色彩与个人价值观的影响。
有一个非常妨碍决策分步进行方法的因素——往往没有足够的时间。因此你不能够收集到所有相关的重要信息，也不能对选项进行完全地评估。管理者们都认为经常没有足够的时间思考。
像他人的影响和强权这样的用语的突出意义在于指出了传统的管理决策观点所缺少的另一个关键要素——人的核心地位。这就是下一章的主题。值得注意的是，既然把人性的要素考虑进去并不意味着你公然违反理性，那么它也没有什么意义。
理性思维也可以和那种没经过有意识的推理或无需五步计划而直接作出的决策进行对比。
英国钢铁公司的决策
一个电影拍摄组拍摄了英国钢铁公司的一个决策过程。他们把英国钢铁公司高层几个月的讨论拍成了一部纪录片。电影追踪拍摄了英国钢铁公司高层在委员会、讨论会和走廊里的聚会中进行决策的过程，最终以不加解说的方式通过国家电视网对外进行了播放。
英国钢铁公司所面临的选择是每一位观众都能够明白的。他们在和德国的威利·考夫铁矿石加工公司谈判。他们可以用3400万英镑买两个车间，也可以用2600万买一个，或者什么都不做。
尽管这个项目已经被讨论了好几个月，在合约的最后期限就要到来时，并非所有的高层主管都确信需要收购新的处理车间。
在月度董事会上，当这项购买两个车间的计划最终通过时，影片达到了高潮。当时的公司主席，蒙提·芬尼斯顿先生，一直都主张进行这次收购。但莱昂内尔·皮攸，公司的财务经理，反对派的主要人物之一，以雄辩的总结表达了他的个人意见。
这部纪录片忽略了决策的环境。例如各种协会和政府很少在影片中被提及，而他们要在克莱德河安装一个巨大设施的主张已众所周知。影片作为对一个机构工作情况的说明是非常准确和吸引人的。它捕捉到了管理者使用他们自己的术语进行讨论的场面，这在一定程度上显示董事会成员缺乏清晰有条理的思维。
这家英国最大的国有企业在如何制订商业计划上给人的印象不佳。几天后，卢克·麦克罗林，北威尔士绍顿钢铁厂的工会生席，要求蒙提·芬尼斯顿先生辞职。他说影片中展现的钢铁企业董事会令人反感。“现在社钟口道了企业内部的主要决策是为了满足董事会主席的兴致和爱好而制定的。”
如何支配时间
对管理者如何使用时间的调查丰富了管理决策研究方面的成果。这些研究人员使用的方法，类似于野生动物尤其是濒危野生动物研究中曾经成功使用的方法。
罗斯玛丽·斯图尔特博士在早期的研究中请英国的160位管理者在4周的时间内坚持把自己的活动用日记的形式精确记录下来。这些管理者平均每周工作42个半小时，其中四分之三的时间在自己的企业度过。所有工作时间里大概有一半在自己办公室里度过。如表1-2所示，这些管理者有很大部分的时间是和其他人在一起度过的。
斯图尔特报告称管理者们经常抱怨：“该死的事情一件接一件，没有时间用来思考。”在这4周里，管理者不受打扰连续工作半小时以上的次数仅有九次。在一般情况下，他一天里总要处理至少十三件各不相同的任务——问题或决策——与下属、同事、偶尔是上级通过见面或电话的方式进行快节奏的接触。
当然，普通的管理者包括了被调查的实际管理者中的绝大部分。有些管理者大部分时间都不在他们的公司里，而是去走访客户或参加会议和展览。销售经理们多数情况下也属于这种类型。其他人坐在办公桌前长时间地处理文字工作。车间经理和生产经理一天里的工作尤其琐碎，往往花大部分时间对付危急情况和寻找快速解决的办法。人事经理比普通的管理者花费更长的时间和其他人讨论事务。
你将注意到所有的管理者花费相当多的时间与他人交谈，而这种交谈通常是简短和非正式的。汤姆·伯恩斯于1957年发现管理人员把高达80％的时间用于这些方面。事实上，所有的研究表明这种随机的讨论和打扰正是此类工作的特点。
综合1971年以前的大量数据和他自己对五名主管经理的研究结果，亨利·明茨伯格声称多样性、琐碎性和简短性是管理者工作的主要特点。人们以尽可能快的节奏尽心尽力地来处理名目繁多的工作。还是以明茨伯格为例，他的半数任务的处理时间都不足9分钟，只有10％达到1小时以上。表面化是管理者工作的职业风险。关系网非常重要，口头或面对面的接触（有计划或无计划的）都要胜过文字工作。高级主管安排好的日程总是不断被打乱，这就是他们工作的本质，而且他们看来也喜欢这样。他们不是“老谋深算的计划者，而是具体实际的环境下的操控者”。
如果明茨伯格的这种观点是正确的，那么将管理者塑造成老一套的理性人的书籍和教程都将错了。管理者的思维是以行动为中心的、短期的和具体的。他们已经像犯人一样习惯于带着镣铐行动；他们拒绝放弃刻板单调的活动——这本身已经使他们感到乐在其中。
这种将一天的活动细致安排的日子，不是管理者工作不可避免的结果，也不是经理们工作的必需方式。这是个人与企业低效率所导致的部分结果——而且它还有可能加剧低效率。你能想到在私人企业或公共服务机构中多少位成功的最高领导者正在采用这样的工作方式——只行动而不思考？
明茨伯格建议把管理科学方法中推荐的正式决策的重要性进行降序排列。他以角色为基础将其重新分为三类：
·人际之间的——像傀儡一样的活动，提供领导与联络；
·信息方面的——监控、传播和发言人；
·决策方面的——企业家、平息骚动者、资源分配与谈判。
第一组的工作比起以理性决策为主的管理者传统模型更加重要。正如斯图尔特所揭示的，一些中高层领导将40％以上的时间用于和本单位以外的人沟通。对于第二组的工作，明茨伯格的研究显示总经理花费了40％的时间与其他人单纯地进行信息沟通（当然这些信息也许同过去、现在和将来的决策有关）。
那些高度紧张的行为与救火类行为可能会相当紧迫。
掌权的猴子
1958年，美国的沃尔特·里德军事研究院做过一个令人不愉快的实验。两只猴子被安置在椅子上，它们在上面只能活动头和四肢，而不能活动身体，它们前面都有一根横杆。其中一只被称为“掌权者”的猴子，每隔4秒钟必须按它面前的横杆一下，否则它和旁边椅子上的同伴就会遭到电击一次的惩罚。另一只猴子前面的横杆与是否遭受电击无关。这样同时接受电击的是两只猴子，而只有“掌权者”握有控制权。它必须保持清醒并且采取不停的行动以避免电击。
这两只猴子投入这种6小时工作、6小时休息的实验状态，它们的日常生理检查显示没有任何异常。两只猴子维持着适当的食量和体重。可是23天以后，那只“掌权者”死掉了，死因是溃疡。同样的实验在另外一对猴子身上重复进行，另外一对猴子中的“掌叔者”同样不久后死掉了。
尽管这个实验里的两组猴子都遭受了同样的电击，可第二只猴子都保持着良好的健康状况。“掌权者”与它搭档的不同之处在于它必须持续做出决策。掌握控制权看来是产生压力的关键因素。这不是简单地面对一个痛苦事件；只有在生物体必须找出某些办法来应对威胁的局面时，压力才会产生。
什么会赫然构成一种威胁也因人而异。发表演说有时甚至比跳伞更加令人恐慌，长时间经历不确定性和威胁在我们大多数人心中都会产生某些特定的生理病征的趋势。
紧张与工作压力是不一样的。多数高素质的管理者，和其他高级演员一样，喜欢在有压力的环境下工作。肾上腺素会使人上瘾，轻度的威胁和危险会使人兴奋。但是过分忙碌、过分积极主动的工作模式与其他因素结合，会产生真正的紧张心理。
一份针对美国男性工人所做的全国性抽样调查发现，对很多人来说，预期任务的不确定性是产生紧张的根源。他们的工作范围与职责的不确定性困扰着35％的人员，29％的人受到同事不明确预期的困扰，32％不喜欢上级评价的不确定性。
如果工作压力造成紧张心理，通过各种个人威胁和延长的不确定因素的组合，也许是非预期的变化（也许是个人的——生病、婚姻问题、爱人去世或者是工作上的——劳资问题、不合格产品、法律诉讼、国际货币问题、税务困难）造成的额外负担，你就必须预见主管的理性思维素质和他的陡然下降的决策能力。
诺曼·狄克逊教授在军事领域对这种因果综合征进行了分类，但是这对于管理者也同样适用。“有些人在紧张压力下会变得犹豫不决和优柔寡断，他们会听凭事件的发展拖延过这段时间而不会做出决策。另一些人，不能容忍事情悬而未决，不等仔细权衡利弊和考虑选择而是仅凭一时冲动贸然行事。”把决定权交给委员会同样也不是合适的做法。例如，人们一致认为，美国军事史上四个最差的决策都是集体讨论的结果。
有的人具备那种能够令其占据制定重要决策职位的素质——例如雄心壮志、强烈的成就感和刻苦工作的能力，这些人也最容易成为超负荷刺激的受害者。他们也是由紧张引起的多种疾病的受害者，包括由紧张导致的高血压和冠心病，并且更为严重的是，紧张还能够削弱他们的思维能力和决策质量。
综上所述，管理的本质就是决策。根据传统的观点，决策的过程分为五个步骤：定义目标、搜集信息、扩展选项、评估决定和实施。管理的一个理性方法强调了通过计算结果来做出最佳选择的重要性。只要你记住了管理者需要考虑的结果不仅是财务方面的，其他方面的得失也需要兼顾，这种方法就是合适的。此外，还有很多管理者并不通过符合逻辑或循序渐进的过程来形成决策，他们更多地依赖本能和直觉。事实上，管理者的确有压力，例如缺乏时间，这些会妨碍管理者形成系统的决策讨程。这些压力能够引发与导致心理上的紧张，也容易导致思维的质量低下以及优柔寡断。管理者如果想要提高效率，就需要优先考虑用于思考的时间，因此他必须以上述观点来合理支配他的时间。
有价值的资源还是令人生厌的废物
“难于管理的并不是生意，而是人。”一位有经验的管理者这样对我说。一个年轻的管理者言辞表达得更为激烈，“员工在工厂里简直就是令人生厌的废物。我们改用机器人，生产的进程又快又好。”这些观点与那些信奉传统管理学说的管理者形成了鲜明的对比。但是他们确实反映了现实当中的一些现象。人难于被管理，但同时他们也是企业最有价值的资源。生意，甚至是一个人的生意都是精诚合作的成果。管理意味着有人在你的指挥下工作，这些人可能与你处于同一级别甚至可能高过你。在传统的定义中，管理是经由人来达到成果的过程。
因为其他人构成了管理者工作的中心内容，与之形成对比的是，例如猎手、作家、漫画家、科学研究人员或大学讲师，他们将另外一种完整的维度并入自己的思维。管理者在会议、会见、计划外讨论和电话中花费的时间就是对上述事实的直接证明。
人是整体，不是零部件
组织是一群人一起完成一个特定的目标。你要求人们贡献出他们的部分精力而不是他们的整体本身，因此在他们的整个自身与被你占有的有限部分之间可能存在一种张力。
管理者在某种程度上使用他人作为达到目的的手段，正像他自己被股东或更高级的主管用来作为达到目的的手段一样。但是在任何道德常识中的首要原则就是我们应该以人性的方式来对待人。
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——《星期日泰晤士报》
“约翰·阿代尔写的书非常棒，任何一位领导以及想成为领导的人都能从他的书中受益。”
——彼得·德鲁克