尼尔?桑伯里获得了组织心理学博士学位，是百森商学院（Babson Coffege）领导培训项目的主任。在过去11年《美国新闻与世界报道》（U．S．News ＆ World Report）的评比中，百森商学院MBA项目始终排在创业教育的第一名。百森商学院的领导培训分部被《金融时报》（Financial Times）评为全球最优秀的领导力培训机构之一。
    桑伯里教授还为雅诗兰黛、西门子、史克必成、家得宝、戴姆勒克莱斯勒、SAP、通用电气、福特汽车、索迪斯（Sodexho）、法国电信、ADP等公司提供培训和咨询。他是Impact Strategies咨询公司的创立者和主席，该公司主要提供组织变革、战略执行以及在组织环境中培养创业者方面的咨询服务。

    《重塑企业精神：像创业者一样领导成熟企业》讲述的就是那些创业型领导者：他们是谁？他们做些什么？通过发现、培养和支持这些新型企业领导者，大企业能够获得哪些显著收益？创业型领导者与新公司的创业者具有很多相似之处，但他们是不同的。创业型领导者要在一个已经存在的公司中耕耘他们的事业。与从零开始不同，他们更偏好于获得某种“领先优势”。他们能够以与新企业创业者类似的方式进行思考和行动，但还具有我所谓的“公司雷达”的额外才能。通常，他们比同类人能够更好地面对严峻的挑战，而且他们还知道如何在官僚主义的条条框框中完成工作。创业型领导者很少走出公司去创办一家全新的企业。他们不喜欢单枪匹马，而更喜欢推动他们现有的企业采取行动，通常是沿着一条不同的道路前进。

    为了理解创业型领导的领导力一面，我们有必要了解一点商业领导力方面的核心研究成果。无论是书店里、网络上，还是机场，到处都是推销最新领导力书籍的广告。领导力方面的专家们也在推销自己和自己的理论的过程中获取了不菲的收入，人们一直在探寻杰克?韦尔奇那样的传奇人物的领导力奥秘。尽管存在夸张的成分，但显然这些书籍的读者（主要是管理人员和专业业务人员）是在诚心地寻求帮助。这些读者中间有很多人都身处领导岗位，都在寻找一份行动手册。这是一个相当令人困惑的过程。
    咨询顾问、商学院教授、培训和发展专家、人力资源经理都乐意在这个过程中提供帮助。他们的帮助通常以某种类型的领导力组合或模型的形式出现，管理者可以根据这些组合或模型进行自我评估，然后制定相应的行动计划来提高自身的领导能力。公司愿意在发展一系列这样的能力上投入大笔的资金，因为它们希望自己的管理者能够体现这种能力。
    大部分这类方法都能够向个人和组织提供有用的反馈和开发信息。不幸的是，这些模型中的大部分都强调管理者与其直接下属的内部互动，而很少能够反馈该管理者在为公司创造价值的过程中的智慧、创造力和创业者特质。
    迄今我还没有见过任何关注领导者价值创造能力的360度调查项目，而任何业务的目的都在于为所有者创造价值（更进一步，为社会整体创造价值）。这是一种严重的疏忽。创业思维，或者是你渴望的创业能力，在组织的建设过程中广泛存在，但是在现在却被忽视了。
    一家著名大型电信公司新成立的企业曾经请我帮其开发一个领导力内训项目。我与人力资源总监和他手下的几位员工见了面，讨论合作的可能性。他们从母公司带来了一个精心设计的领导力项目——当然，他们的母公司和许多大公司一样，官僚主义盛行。和你能想到的一样，他们的领导力模型体现了母公司的大公司导向，强调遵守规则、监管和程序。毋须多言，承担风险、创新、主人翁精神、鼓励员工思考完成工作的新方法都不在该计划范围之内。并且，这些人力资源部的员工坚持要求在新公司中应用这一大公司能力模型。
    我告诉他们，该能力模型对于试图在竞争激烈、环境动荡的IT行业立足的新创企业来说完全不适用。我也怀疑这个模型是母公司优先选择建立新企业的原因之一——只有在母公司的官僚主义结构和程序之外才能有机会生存下去。建立新企业的战略是个好主意，但是来自于母公司的人力资源经理们却要将从母公司带来的旧领导力模型强加给新的子公司。
    最后，我被要求离开该项目，因为我居然斗胆质疑母公司模型的合理性和适用性。人力资源部的员工私下里告诉我，我的意见是正确的，但是他们担心与上司意见不一致。这恰好是非创业型领导的完美例证。创业型领导者可以发现更好的方式，所以他们质疑现状，经常跳出体系之外。并且，他们愿意为自己的观点付出努力。具有讽刺意味的是，在这个例子里，尽管这种类型的领导能力对他们的未来极度重要，但是既没有包括在公司的领导能力列表中，也没有体现在新公司员工的行为中。

导言
致谢
第1章
寻找创业精神
企业惰性症候
创业精神的丧失
成本削减的成本
动荡环境的挑战
创新驱动因素EVA
战略规划还是战略桎梏？
小结

第2章
被遗忘的事实
领导与管理
创业导向——失去的联系
领导力理论：特质论
行为领导
情境领导
变革型领导
创业型领导与变革型领导
共性与区别
小差别带来大不同
小结

第3章
破解创业者密码
理解范围
对机会的关注
好创意还是好机会？
创造运气
创业型领导需要更深入的平衡措施
创业型领导者的“地盘”
创业思维
内控型
容忍不确定性
愿意雇用比自己聪明的人
激情
紧迫感
毅力
开朗
乐观
关于自身的幽默感
先天的特质还是习得的行为？
小结

第4章
引导创业激光
行动主义导向
催化导向
许可和承诺
小结

第5章
探索者：关注市场的创业型领导者
探索者：关注市场的领导
商业计划导向
有理想的叛逆者
探索者的竞技场
探索者概述1：约翰?科库伦，IDG Books出版公司
探索者概述2：3M公司的比尔?艾萨克森
探索者概述3：西门子德马泰克公司的沙洛姆?齐亚尼
小结

第6章
挖掘者：关注运作的创业型领导者
宜家：在重新配置价值链中掘金
更便宜，更优质
挖掘者资料：VariTrust公司的约翰?凯利
VariTrust年金服务中心
成本削减要求
结构、过程和作业流程
管理变革
凯利的初步措施（引入创业思维）
创业才能
创造性地毁灭
宣布
初步反应
创造性地重建
从那里到这里
小心！
唤醒组织的“回报”
小结

第7章
加速者：关注单位的创业型领导者
聪明地工作，而非努力工作
加速者概述：阿尔弗雷德?韦希塞尔鲍姆，西门子医疗系统
西门子超声波分部背景
3i项目
3i项目在USD
西门子公司3i项目模板结构
3i的推出
收获利益
奖励创新
项目的维持
小结

第8章
整合者：关注企业的创业型领导者
建立创业组织
整合者概述1：丹尼斯?普林斯，Geisinger风险投资部
Geisinger医疗系统公司
更新规则
有效利用资产
Geisinger公司风险投资部的成立
意图、使命和团队
寻找第一笔交易
下一笔交易
整合者概述2：小唐?科蒂，IBM生命科学
IBM生命科学
背景
转投IBM
生命科学EBQ
挑战
生命科学项目之后的生活
小结

第9章
聘用还是培养？
高潜质人才：反创业者？
打开瓶盖
教育的重要性
创业熔炉
Mott’s模式：在行动中训练创业型领导力
制定模板
改过不嫌晚——迪特的故事
创业型领导力确实可以习得
但是这能够带来不同吗？
小结

第10章
文化变革中的问题
以机会为出发点
两种变革模式——自上而下与机会
认真评估自身
小结

第11章
建设创业型组织
下赌注
抗体和解药
爱丽丝：选择哪一条路并不重要
5C病毒：检查者检查检查者的检查者
信件综合症（Mail syndmme）中的支票
同事恐惧传染
用药过量
强化注射
小结

第12章
组织准备水平
创业导向调查（EOS）
创业导向的7F
使用EOS估计公司准备水平
EOS示例
EOS蛛网输出信息示例
创业型领导问卷（ELQ）
小结

附录A 创业领导力开发项目模板
附录B 创业导向调查
附录C 创业领导力问卷