第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代<br> 第1章 在混沌中认清当责真义<br> 1.1 当责的字源延意<br> 字—— accountability的首先，让我由英文原文以追根究底的方式来分解 “accountability” 这个关键词根是“count”。<br> count有计算、清点、计量之意，如count in是计算入、算成果。<br> count有相信、信任、依赖、可靠之意，如count on是依靠信赖。<br> count有影响、很重要之意，如experience counts 是“经验很重要”<br> ac前缀为ad之变体，表方向、添加之意；加在前缀后，有往某一方向加强效应之意。所以：<br> account成了报告、说明、解说理由等意义，是社会学上的重要名词。也开始有了负责的意思了，如account for 是为事负责；也指算帐、计算书、帐目、帐户；乃至营销学上的“客户”之意。<br> accounting 是会计学；是要对帐目计算清楚、说明清楚，也要负责的；要有令人信赖的纪律。<br> accountant成了会计师；令人尊重的专业人员，因为对公司帐目一清二楚：知因、知果、知过程、知得失，所以会计师其实原是“顾问业”的祖师。也有人讨厌他们而贬称为：“bean counter” （数豆子的人），他们一颗一颗数，一点也不马虎。<br> accountable 综合起来就是：有计数的、可说明的、要报告的、可依靠的、能信赖的、担后果的、有责任的等诸多含义了。<br> accountability 是accountable 的名词，最适切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是：response+ability；是指响应、回答的能力—— 所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。<br> 据说，在古罗马时代，元老院议员行使投票权是慎重其事的。他们要“自由地站起来，走到前面去，声明他们的立场与承诺”，然后投入票才算数，才算一票，才“count in”。这也是当责较原始的原意—— 是可信赖、愿负责的一票。现代管理中对当责的“count on”（依赖、信赖）有较多着墨。承诺履行当责后，总是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美国赢派（IMPAQ）顾问公司是一家专门从事与当责有关主题的顾问公司，创立人撒姆尔（M. Samuel）对当责的简洁定义是：People can “count on one another” to keep performance commitments and communication agreements。<br> 就是说：承担了当责，人们能够相互信赖而信守对绩效的承诺及对沟通的信约。<br> Accountability在counting（计量）上的重要性也越来越大；艾普斯坦（Marc J. Epstein）博士在他的著作《计量真正重要的》（Counting What Counts）中，开宗明义说明承担当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。<br> 韦氏字典对accountability的定义是这样的：“Subject to having to report, explain, or justify; being answerable, responsible.”<br> 据此而言，如果你负有当责，你是要能：<br> report：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人<br> explain：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明<br> justify：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力<br> being answerable：即，说明理由；其中精义，将留待本书最后“结语”中，做完整说明<br> 韦氏字典的解释中也提到了responsible（负责），因此，有人认为不要钻牛角尖了，accountability与responsibility基本上是同义—— 早期的管理观念，或文学意义上，responsibility就是“负责任”，因此甚至涵盖了accountability；都是负责就不必分彼此、不宜分轩轾；但，现在，时势所趋，两者的责任广度与深度已有很大不同，accountable的人的责任已涵盖了 responsible的人了。<br> 1.2 当责有5个视角<br> 美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升《政府绩效与成果法案》（即GPRA）所做研究报告中，倡导当责有5个视角：<br> 1. 当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通（a two-way street），是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。<br> 2. 当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）；当责与成果常是焦孟不离的，如“accountable for results” 在英文管理论文上宛若连体婴；以英文来说 outcomes 就是results；但，outputs 并不一定是outcomes。<br> 3. 当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本无由屹立。报告是当责的脊骨（backbone）。<br> 4. 当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担，应在事先由双方先商量清楚。<br> 5. 当责是要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。当责已由过去式的反应性（reactive）当责，转变成积极性（proactive）当责了。<br> 此外，他们也针对“负责”做了个区别，他们认为：<br> 负责（responsibility）是：“有义务去履行”（the obligation to perform）。<br> 当责（accountability）是：担起责任以确定该“去履行的义务”（亦即负责）是可被完成的。<br> 意简言赅，两相差别，清晰立判。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”，这个义务还类似于债务（liability）呢！<br> 1.3 当责是一种抉择（choice）<br> 事实上，在西方世界，还是有人对当责充满疑虑的、消极的、负面的历史印象的，他们觉得：<br> 当责是在事后找出代罪羔羊，以负起全责。<br> 我可能会在这里被卡死了。<br> 是老板用它了套我、整我、惩我的。<br> 当责没意义，在我们公司里，没完成任务是家常便饭。<br> 当责是一种更沉重的负担。<br> 当责会引发不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。<br> 那么，当责是不是如此无可奈何、无法逃避的宿命？<br> 如果我们从另一个相对的角度来看当责，“当责者”相对比的就是“受害者”；作为“当责者”，与成为“受害者”其实只有一线之隔。美国领导力伙伴顾问公司的创立人康诺斯与史密斯，在他们的奥兹法则中提出了“水平线上”（above the line） 与“水平线下”（below the line）的概念，就是这相隔的一线：<br> “水平线上”是向上提升，走向当责的步阶；“水平线下”是向下沉沦，陷入交相指责的受害者世界。<br> 这一条细线隔开两种心态，成就了两种迥然相异的结果；这一条细线也代表一种心灵的挣扎、一种困难的抉择。<br> 在知识工作者时代，人们拥有“选择权”是很重要的；奥兹法则中即倡议：<br> “当责是一种个人抉择（a personal choice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”<br> 所以康诺斯与史密斯对“当责”下了如此新定义：<br> “一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应‘个人承诺’（personal commitments）。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。”<br> 在这个定义中，有一些词句，对当责新观念很是关键：<br> 一种能行使“one more ounce”的人格特质。<br> 一个正视问题、解决问题、达成任务的流程。<br> 一份“拥有感”与个人承诺。<br> 一种前瞻现在与未来的努力。<br> 当责，无疑地，是一种个人自主性的抉择；是“当责者”对应“受害者”之间的抉择。“受害者”心态是一个最容易的选择，但对一个人所造成的戕害却巨大；杰克·韦尔奇在他2005年的新书《赢》（Winning）中有感而发，有几则生动的评论，他说：<br> “我希望别人记住我的是：我这个人一生尝试要清楚说明这个论点：你永远不可以让自己变成一个受害者。（You can never let yourself be a victim.）”<br> “控制你自己的运命，否则别人会控制你的运命。（Control your destiny or someone else will.）”<br> “Dont act like a victim!”—— 也许，心理上不是受害者，但表现上却是个受害者。<br> “在任何商场状况之下，把自己看成一个受害者，是一种不折不扣的自我挫败术（completely self-defeating）。”<br> 自相矛盾的是，大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？所以，像极了法国哲学家伏尔泰所描述的：宛如大雪崩中的片片雪片，总是不曾感受到些许责任。当然，片片雪片也飘飘何所似，不知所终。<br> 深入了解自由、自由意志与自由抉择的真谛后，我们将会更愿意去接受抉择后的责任（responsibility）；当我们发现，很显然地，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。<br> 出版系列《完美咨询》（Flawless Consulting）著作的名顾问布洛克（Peter Block）曾把“成熟度”（maturity）定义为“愿意选择当责的程度”—— 你愿意承担当责，当责则将赋予你威严（dignity）。<br> 彼得·圣吉（Peter Senge）在其名著：《第五项修练实战篇》中说：“最终是，个人的练达教会了我们去做选择；选择，是一种果敢的行动。现在就去选择那些将塑造你运命的成果与行动吧！”<br> 1.4 当责要承担后果（consequences）<br> 对许多人来说，承担当责后，心中总是挥之不去的是要承担“后果”（consequences）。后果，是大自然法则中的因果效应，“因”是我们采取的思想与行动，行动要致果，有成有败；当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握（full control），而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。<br> “后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。美国资深顾问克雷特与墨菲（B. Klatt & S. Murphy）在其著作：《当责》（Accountability） 中对处理“后果”颇具创意，他们提议：后果应由双方协商，而且事先约定好，例如：<br> 如果事业部营收提升15％，你将有可观的年终奖金（细则另订）。<br> 如果降低部门成本无法达10％，你将被减缩授权范围，并遵从上级严管规定。<br> 如果你的项目能准时依预算完成，老板将提供你两项人所称羡的新任务。<br> 如果在员工满意度调查中，你部门的结果持续盘低，你在未来一年中不会升官或转调。<br> 故，综合来说有三大类的后果：<br> 1. 正面性后果，<br> 如：<br> 奖励与肯定；如明年可参加一次国际性会议。<br> 奖金；如加薪、红包、多加一周的假期。<br> 个人的成就感与满足感。<br> 降低个人压力，或享受更佳的工作/人际关系。<br> 能取得更多的预算、人力等资源。<br> 能有机会一试长才，一展抱负。<br> 2. 负面性后果<br> 如：<br> 得到一个不好或不太好的定期绩效评估。<br> 在一段时间内，决策权限被限制，需接受上级较严格的督查。<br> 丧失一些原有的特权。<br> 年终奖金的丧失、下降或隔年不加薪。<br> 3. 惩罚性后果<br> 如：<br> 正式减薪或降级。<br> 进入组织的惩戒流程中，接到第一次警告函。<br> 开除或裁撤。<br> 当然，在我们所讨论的当责任务中，我们不希望太涉入第3项的惩罚性后果中。在第1与第2项中，双方可以找到都可事先接受的创意思考，有些还要有进一步数字化陈述，又如：加薪至所有员工中的最高5％、规划5年内成为部门总经理、多一周欧洲带薪假期、多一次参加国际会议、个人或配偶参加公司特别奖励计划、加入总公司层级的规划会议成为成员等等。<br> 1.5 当责是一种合约<br> 当责原是一种新价值观的建立、改变与确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人心内签下一个负责任的“心灵契约”（psychological contract），一如克莱恩（Dr. G. A. Raines） 在他《当责领导力》（Accountability Leadership） 书中所述的：这份“心灵契约”是确保双方的信任与承诺。<br> 这种“心灵契约”在克雷特眼中又成了一份更正式的“当责合同”（accountability agreement）。合同内容具体涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。<br> 既然是一份合同，双方就应有协商；不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。毕竟，屈打成招是会降低当责合约或心灵契约的力道，尤其在这个知识工作者正盛的时代里—— 在第8章中，我将详述当责式的目标协商。最后，我想再引述克雷特等人对当责的说明，他们从另一角度定义当责—— 仍采用中英双解，让思考更深切：Accountability is a promise and an obligation, to both yourself and the people around you, to deliver specific, defined results。<br> 就是说：当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。<br> 不是说：已全力以赴，对得起自己良心；做多少，是多少—— 有输入（inputs）就会有产出（outputs）；都已尽心尽力，成果未必尽如人意。<br> “Garbage in, garbage out”（无用/错误信息输入，无用/错误输出）似的outputs不是当责的目标；当责合约要的是get results中的results或outcomes。<br> “重要的是，不只是我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没做的事。”<br> —— 莫里哀，17世纪法国剧作家<br> “It is not only what we do, but also what we do not do for which we are accountable.”<br> —— Moliere<br> 第2章 从模式与实例中评析当责原理<br> 2.1.1 水平线模式<br> 第一个模式是美国领导力伙伴顾问公司所倡导的<br> 一条细线分出两个世界，在水平线上面的称为“当责阶段”（accountability steps）；有4个重要阶段，拾级而上，依次是：正视问题（See It!）、拥有问题（Own It!）、解决问题（Solve It!）及最后着手成事（Do It!）。说起来简单，做起来可困难，因为有许多人第一就无法正视，而是逃避、推拖、漠视各种问题，然后很自然地掉落到水平线之下，称为“受害者循环”，其中有6种不同的受害心态，在思想中、在态度上、在行为上循环不已；很多人难以自救自拔，必须藉助他人帮助。一个成功的领导人有了自身的经验，常可以在各节骨点上救部属、救同僚乃至救客户，重新回升到“当责阶梯”上。康诺斯与史密斯在《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City）著作中，曾详细分析“受害者循环”中受害者的6种心态，综合言之如：<br> 第一种是：“漠视或否定”（ignore/deny），典型心态如下：<br> 从我的位置看，我不觉得有问题。<br> 我的研究报告没有显示这个问题。<br> 第二种是：“那不是我的工作”（It’s not my job），典型心态如：<br> 这不在我的工作内容（job description）内。<br> 我不是被聘请来做这种事的。<br> 第三种是：“交相指责”（finger-pointing），典型心态如：<br> 那些业务人员，实在是不懂怎样销售我们这种设计精良的新产品。<br> 研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，我们的业务目标就可达成了。<br> 第四种是：“真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做”（confusion and tell-me-what-to-do），典型心态是：<br> 你到底要我们聚焦在哪里？质或量？<br> 你就直接告诉我怎么做好了？（当然你是要负责的）。<br> 第五种是：“掩盖尾巴”（cover your tail）的游戏，如：<br> 我早就警告过你了，请看我三月前给你的电子邮件。<br> 我已经把所有可能失败的理由整理归档，日后备用。<br> 第六种是：“等着瞧吧”（wait-and-see），典型心态如：<br> 我们正处过渡期，时间过了，自然就变好了；船到桥头自然直，古有明训。<br> 这6种心态，如风火轮般旋转，被卷入的无一幸免，都成了“受害者”。<br> 如果你当责不让，跑在水平线上，你的第一步是：<br> 1. 正视问题（See It）。面对冷酷事实，察纳他人批评，诚恳公开沟通；<br> 然后还有三步：<br> 2. 拥有问题（Own It）。积极介入，承诺目标，与组织校准目标；<br> 3. 解决问题（Solve It）。面对难题，专注最后成果，不断思考：“What else can I do？”（为了成果，我还可多做什么?）；<br> 4. 着手成事（Do It）。确实执行，主动报告进度，不断有后续追踪。
展开
