斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）世界著名的管理学和组织行为学权威。在亚利桑那大学获得博士学位。先后在内布拉斯加大学、Concordia大学（蒙特利尔）、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈州立大学任教。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。研究兴趣集中在冲突、权力、组织中的政治、行为决策以及有效人际技能的开发等领域。
　　罗宾斯博士是世界上管理学与组织行为学领域最畅销教科书的作者。包括：Management、Fundamentalsof Management、Organizational Behavior、Essentialsof Organizational Behavior、Human Resource Management等。他的书被1000多所美国高校选用，并被译为16种文字在世界各地广泛使用。

　　管理之难莫过于管人，管人之难莫过于管心。在21世纪的市场竞争中，人才将成为决定企业在激烈市场竞争中的表现和最终地位的关键因素。企事业单位的领导者如何摆脱繁杂的日常事务，实现高效的人才管理，把更多的时间和精力放在发展战略和整合资源上，成为当今管理世界最大的难题之一。
　　管理学大师斯蒂芬?罗宾斯承袭了《管人的真理》第1版的传统，用简洁、平实的语言揭示了53条具有普适性和权威性的真理。帮助管理者洞察员工的内心世界。在第2版中，他将35年的研究成果和丰富经验重新梳理与整合，对第1版的内容进行了大量补充和修改。使本书的内容更加丰满和充实。这些真理将更新你管人的思路和方式，从而改变管人的效果：
　　◇向应聘者适当传递负面信息；
　　◇高生产率才能带来高满意度；
　　◇“员工参与”不一定能提高员工绩效；
　　◇不妨“看起来要像个领导”；
　　◇不要忽视小道消息的影响；
　　◇团队的规模要因时因地制宜；
　　◇团队中出现；中突并非是坏事；
　　◇企业的变革要能够给员工带来切实利益。
　　本书适用于所有企业和事业单位各层级的管理者。

　　第Ⅰ篇　招聘的真理
　　真理1　重视员工的行为表现
　　如果你正在寻找填补企业某一岗位空缺的合适人选，那么，你想要从应聘者身上看到什么呢？一般管理者都会回答努力工作、坚持不懈、自信和可靠等等。毕竟，雇用具有这些特质的员工难道会犯什么错吗？而事实上，这一行为本身就是错误的。问题就在于个人特质不一定是未来工作绩效的最佳预测指标。
　　我们当中多数人都坚信个人特质在行为预测方面起着至关重要的作用。众所周知的是，人的行为会随环境发生改变，但我们却倾向于通过相对固定的特质对人进行分类，并配合对这些特质的认识（比如，自信是“好的”，顺从是“坏的”），进而对他人做出评估。在管理者做出雇用决策或对当前员工进行评价的时候，常常就是这么做的。如果管理者确信是环境而非个人特质决定行为的话，那么雇用决策就应该是随机的，并会重新设计组织环境以使员工在其中更为适应。但在大多数企业里，员工甄选的过程中都极大地强调个人特质的作用。相关部门在招聘过程中非常注重申请人在面试和职业测试中的表现，对特质的重视由此可见一斑。在面试中，管理者通过观察和倾听来判断应聘者是否具备他们想像的一个“好”员工所应具有的“品质”。同样，他们也经常采用各种测试来判定一个应聘者在多大程度上具有“优秀员工的特质”。
　　在招聘过程中过于强调个人特质会产生两个问题。首先，组织环境是一种强环境（strong situations），它会对员工行为产生巨大的影响；其次，员工个体是极具适应性的，个体特质会随着组织情境的变化而发生相应的变化。下面我将详细阐述这些问题。
　　用特质来解释行为时，在相对较弱的情境下效果最好，而在相对较强的情境下效果最差。组织环境一般为强环境，因为组织的各种规则和其他正式的规定会定义出什么是可接受的行为，并对有偏差的行为进行惩罚，组织中的非正式规则也会指引人们做出适当的行为。这些正式和非正式的限制会削弱个体特质对行为的影响。相比之下，野餐、聚会和其他类似的非正式组织就是弱环境（weak situation。），在这些条件下，特质可以帮助我们准确预测人们的行为。
　　尽管个人特质通常比较稳定，但有越来越多的证据显示，人的个性特质可以被其所在组织改变。而且，人们通常同时属于多个不同的组织（比如在雇主之外还有社区、宗教、社会、体育和政治组织等），每个组织的成员也不尽相同，他们需要适应不同的情境。事实上，人们不会为一成不变的人格框架束缚住，他们能够也会根据各种情境的需要来调整自己的行为。
　　如果个人特质并非预测员工未来行为的最佳工具，那么管理者应该用什么来进行预测呢？答案是：过去的行为！预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。所以在面试时，提问应该重点关注那些与当前工作相关的既往经验。不妨这样问：“过去工作中有什么事情能说明你的创造力？”“在你的上一份工作中，你最想完成却没有完成的事情是什么？为什么没有完成呢？”
　　真理2　向应聘者适当传递负面信息
　　回想上次你找工作时，当面试官结束对你的提问后，她是如何向你描述那份工作和那个组织的？大多数管理者在面试时都只介绍积极的方面。他们会谈到有趣的工作任务、同事间的友谊、晋升的机会以及优厚的待遇等等。即使这些管理者清楚地了解工作和组织的缺点，他们也会小心翼翼地避而不谈。何必用这些负面信息吓跑优秀的申请人呢？？
　　但在招聘中对应聘者报喜不报忧的管理者是错误的。他们多数会遇到下属突然辞职的情况，并会因此感到失望和难过。人职只有几周或一个月的新员工突然离职，意味着之前所有的时间和努力都白费了。
　　管理者可以规避这种情况吗？肯定能：只要采用真实工作预览（realistic job previews）。
　　真实工作预览可以在确定雇用前向应聘者提供所有正面和负面的信息。真实丁作预览与大多数管理者在面试时常用到的工作预览截然不同——多数管理者习惯于精心地粉饰和推销工作及组织的积极方面，这让员工产生了虚假的预期。没有任何工作或组织是完美的，如果从一开始就对应聘者坦诚相待，就更有可能留住你的新员工。
　　如果向应聘者提供的信息有对现状的夸大成分，组织将因此蒙受很多潜在的负面影响。首先，本来有部分容易对工作产生不满情绪并会很快离职的应聘者在早期选拔过程中就可以通过披露组织的负面信息令他们主动退出，而现在这类人变得难以识别了；其次，负面信息的缺失也会导致期望的失真。一旦真的被录用，面对现实的工作情况，新员工很快就会感到失望，这就会导致员工满意度的降低并引发过早的离职；最后，当新员工有机会直面工作中的消极方面时，会感到大失所望并很难保证对组织的忠诚。毕竟没人愿意在应聘中被欺骗和误导。
　　真实工作预览是对工作中积极和消极方面的平衡描述。例如，除了正面的评价，管理者还应该告诉申请人，其实在工作时间和同事交谈的机会很少，或者工作量的波动会使员工在业务量的高峰期时承受相当大的压力。电信科技公司（Telecom Technologies）的首席运营官安纳什?安萨瑞（Anousheh Ansari）就是真实工作预览的支持者。她说，她会在面试过程中刻意描绘一幅灰暗的前景，试图来吓唬那些已经通过初筛的候选人。比如，她告诉申请者每个工作日要工作10～12小时。据她的经验，“一些人望风而逃，但那些留下来的人却很忠诚而且乐于担当。”
　　有证据显示，那些接受了真实工作预览的应聘者对他们即将要从事的工作会有更低且更现实的预期，并会为做好工作和迎接挫折做更充分的准备，这使得组织中的预期外离职率大大降低。尽管巧言令色的正面宣传可以在开始阶段吸引应聘者，但这样可能促成的是一段双方很快就后悔的姻缘。
　　真理3　进行有效的面试
　　几乎没有人是不经面试就被雇用的。面试是使用最为广泛的筛选应聘者的工具，此外面试的结果会对最终的雇用决策产生非常重要的影响。
　　有效的面试技巧不仅是组织中人力资源部门的员工应该掌握的，每一位管理者都有机会参与本部门的招聘工作，所以他们都应该能够进行有效的面试。
　　怎样才能成为一个卓有成效的面试者呢？以下我们将给出一些改进员工面试的有效建议。
　　首先，在见到应聘者之前，面试官应仔细阅读他的申请表和简历，以及所申请岗位的职位说明书；其次，仔细规划一个面试流程，特别是要使用一系列标准化的问题，以便向申请同一岗位的所有应聘者提出同样的一组问题；选择那些不能用简单的“是”或“否”回答的问题；同时也应避免有可能暴露答案的引导性问题（比如，“你认为自己善于和人沟通吗？”）。通常，在美国，婚姻、家庭状况、年龄、种族、宗教、性、伦理背景、信用评级和犯罪记录等都是被法律禁止的问题，除非你能够清楚地证明这些问题与工作绩效有关。所以要尽量避免“你结婚了吗？”或“你有孩子吗？”之类的问题，你可以换个说法，比如“如果一个月得加几次班，你有什么困难吗？”
　　当你真正见到应聘者时，也许他表现得很紧张焦虑，那么就应该让他先放松下来。首先介绍你自己，表现得尽量友好些，然后用几个简单的问题或是几句简短的话语来打破僵局。接下来简单介绍一下你们将要讨论的话题以及面试将持续多长时间，并鼓励应聘者提问。
　　真正的面试将是一次基于问题和讨论的平等沟通。事先准备的问题清单就是指引你的路线图，要确保每一个问题都被问到。从应聘者对标准问题的回答中可引申出需要，自问的问题，以便对他进行深度探察。假如你认为应聘者的回答太过表面或不够充分，那就进一步追问细节。比如，想要鼓励应聘者更深入地回答，你可以说：“就这个问题再多说些吧”；想要得到更为明确的信息，你可以说：“你刚才说偶尔加班没有问题，那么你可以告诉我具体在什么情况下你愿意加班吗？”；假如应聘者没有直接回答你的问题，那么你可以重复这个问题或换个说法再问一次。还有一点很重要的是，永远不要低估面试中沉默的力量。在应聘者表示他已经回答完毕后你至少要停顿几秒，你的沉默会鼓励对方继续说下去。
　　问题和讨论结束后，应该用几句话让应聘者知道：这时可以进行其他方面的沟通了，比如可以这么说“好的，我们的问题就是这些，关于这份工作或我们公司，你有什么问题要问吗？”接下来，要告诉应聘者下一步的安排。比如，什么时候他可以得到反馈？是通过信函、电子邮件还是电话的方式？还会有下一轮的面试吗？
　　当你考虑结束面试时：趁着你对应聘者的印象还非常鲜活，写下评价。在应聘者离开后，要花点时间回顾你的记录，并再次评价应聘者的回答。
　　真理4　同等条件下选择聪明人
　　再没有什么话题能比关于智力的讨论和争议更加热门了。智商（IQ）是用来衡量智力的最好标准吗？智力究竟是后天的，还是先天遗传的？聪明的人比不聪明的人有更大的成功机率吗？人们在这些问题上存在很大的分歧。
　　我们关注智力与工作绩效的关系，特别是高智商的人是否比低智商的人有更高的绩效？这一观点的支持者为数众多，但也不用太过在意。你应该做的是寻找更为有力的证据。事实上，有力的证据是有的，事实胜于雄辩。比如：（1）智商高即是人们日常所说的“聪明”（intelligent）、“优秀”（smart），两者呈现正向相关；（2）对大多数人来说，这一生中智商是不会有太大的变化的；（3）依正确程序进行的智商测试，不会受到社会、经济、道德或种族等其他因素的影响；（4）一般而言，聪明的员工会干得更出色。我知道这些结论可能让你感到不舒服，或与你的个人观点相冲突，但确实有很多研究支持这些结论。
　　所有工作对智力或认知能力都有一定的要求。原因何在？因为推理过程和决策行为都要用到这些能力。如果工作是创新的、模糊的、变动的，或者类似会计师、工程师、科学家、建筑师和医生这类有较大发挥空间的职业，智商与工作绩效的相关度就会很高。同时，智商也可以用来准确预测从事中等复杂程度工作的员工的绩效，比如手工艺、文职工作和警察工作。而对那些仅要求按照常规进行决策或只需要解决简单问题的非技术性工作来说，智商就不是一个很好的预测因素了。
　　智力显然不是影响工作绩效的唯一因素，但常常是最重要的因素。例如，它是比面试、背景调查或大学成绩单更好的绩效预测因素。不幸的是，由于智商在70％或更大程度上受到遗传基因的影响，将其作为人才甄选的工具容易受到攻击。研究显示，种族之间的平均智商存在差异，经济发展水平也与平均智商水平高度相关，这些结论都令批评家很不舒服。一些批评家根据这些研究结论提出智商测试带有歧视性，应该予以废止。这令人颇感遗憾，因为大量证据指出智商测试并不会特意针对某一特殊群体，测试内容也是不受个体控制的。
　　我们的结论是：不是要求你必须根据智商来选择员工！但假如你想雇到最好的员工，那么在其他条件相同的情况下，选择你能找到的最聪明的人！
　　真理5　不要太相信推荐信
　　背景调查可以通过两种方式进行——从过去雇主那儿得到的推荐信和由其他人提供的推荐信。前任雇主所做的推荐在招聘过程中很有价值，但不幸的是这些推荐信息越来越难得到；另一方面，个人的推荐相对容易得到，但基本上没什么价值。
　　正如我们在真理1中所指出的，应该“重视员工的行为表现”，对未来行为最好的预测指标是过去的行为。因此，关于应聘者过去工作经验的精确、可靠的信息，对于最终的招聘决策起着关键性的作用。问题就在于现在的雇主除了提供一些千篇一律的一般性信息外，越来越不愿意向外界提供其他任何信息。而有时，这些一般性信息仅限于前雇员的职位名称和具体在职时间。原因很简单：美国法律要求前雇主只能提供真实的信息。为了避免惹上官司，原雇主便常常讳莫如深。因此，要想得到你最想了解的关于前员工工作绩效的信息就变得非常困难。另外，前雇主也很少给出负面评价。试想假如你得到的所有信息都是正面的，那么这也不能帮助你有效地鉴别应聘者。但是，如果你能够找到以实相告的前雇主，则会对你的甄选决策大有裨益。
　　另外，还有一个与工作推荐有关的问题必须考虑。就算你能够得到一个员工过去绩效的有效信息，你还要考虑过去的工作与当前工作的不同。过去的工作绩效（无论高低）都不会转移到新工作上。两份工作有很多外部因素是不同的。比如，资源可比吗？同事和下级是否具有相似的技术和能力？组织的评价和报酬标准是否相当？假如工作和组织都不相似，用讨去绩效预测未来绩效的能力就被削弱了。
　　 许多雇主向应聘者索要个人推荐信。我不能确定这是否有用。没有充分的证据证明这些推荐信可以帮助你有效地识别潜在的高绩效员工。事实上，我们都有为我们说好话的朋友。每个应聘者都可以提供三份极力夸奖自己的抱负、决心、责任感以及合作能力等的“推荐信”，但这些“推荐信”又能为甄选过程提供什么有价值的参考信息呢？答案是：没有。
　　最后有个建议：尽管说了以上一些难处，但进行一个全面的背景调查还是非常有必要的。至少要确认申请人的文凭证书，要向过去的雇主调查雇用的时间和职责范围。如果雇员未来需要负责财务方面的工作，那还需要调查他是否有犯罪记录。
　　真理6　雇用有责任感的人
　　我们知道人是有着不同的个性的。有的人安静且被动，有的人喧闹且富有攻击性；有人很放松，有的人时刻紧张。
　　大量研究证明，人格个性的不同可以通过5个基本维度来解释，这5个维度分别是：
　　外倾性——你是外倾的（外向的、善于社交的），还是内倾的（拘谨的、胆怯的）？
　　亲和性——你是高度随和的（合作的、信任的），还是低随和度的（不随和、敌对的）？
　　正直勤勉性一你是非常尽责的（有责任感的、有组织的），还是不太有责任感的（不可靠的、无组织的）？
　　情绪稳定性——你的情绪是稳定的（冷静的、自信的），还是不稳定的（焦虑的、没有安全感的）？
　　经验的开放性——你乐于接受新事物（有创造力的、好奇的），还是封闭的（保守的、因循守旧的）？
　　已经有大量探讨这五类人格与工作绩效是否相关的研究，结果发现，只有正直勤勉性与工作绩效相关。特别是，正直勤勉性对于工作绩效的预测跨越了相当广泛的工作类型——从专业人员（工程师、会计、律师）到警察、推销员和半技术型工人。在正直勤勉性维度上得高分的人，为人可靠、值得信赖、细心、擅长做计划、有组织性、工作努力、坚韧不拔，并有成就导向。这些特征在大多数职业中都是取得高绩效的关键。

第Ⅰ篇　招聘的真理
真理1　重视员工的行为表现
真理2　向应聘者适当传递负面信息
真理3　进行有效的面试
真理4　同等条件下选择聪明人
真理5　不要太相信推荐信
真理6　雇用有责任感的人
真理7　雇用那些认同企业文化的人
真理8　重新打造新员工

第Ⅱ篇　激励的真理
真理9　激励要因人而异
真理10　高生产率带来高满意度
真理11　选择适当的目标带来高绩效
真理12　员工参与并不一定能提高员工绩效
真理13　在工作中寻求高峰体验
真理14　反馈时要对事不对人
真理15　奖励那些真正需要的行为
真理16　提供均衡的报酬
真理17　选择合适的方法来激励低技能低工资员工
真理18　要建立支持性的工作环境

第Ⅲ篇　领导的真理
真理19　领导的本质是信任
真理20　经验不管用
真理21　气定要“看起来像个领导”
真理22　有效地框定问题
真理23　期望什么，就将得蓟什么
真理24　领导魅力是可以学习的
真理25　让别人依赖你
真理26　领导风格要因文化而异
真理27　什么时候领导力不重要？

第Ⅳ篇　沟通的真理
真理28　听到不等于倾听
真理29　选择正确的沟通渠道
真理30　小道消息也要重视
真理31　性别决定沟通方式
真理32　行动胜过语言

第Ⅴ篇　团队建设的真理
真理33　使团队发挥作用
真理34　团队未必越大越好
真理35　对“害群之马”保持警惕
真理36　地位不可能完全平等

第Ⅵ篇　冲突管理的真理
真理37　为团队选择合适的成员
真理38　适当的冲突可以提升团队绩效
真理39　警惕群体思维
真理40　在工作与生活中寻找平衡
真理41　谈判并非非赢即输

第Ⅶ篇　工作设计的真理
真理42　并非每个人都喜欢有挑战性的工作
真理43　使员工产出率更高的四种工作设计

第Ⅷ篇　绩效评估的真理
真理44　有效地进行评估
真理45　避免自利性偏见
真理46　采用360度评估

第Ⅸ篇　应对变革的真理
真理47　变革要给员工带来实际利益
真理48　雇用年长的员工
真理49　通过员工参与来降低对变革的抵触

第Ⅹ篇　关于管理行为的最后思考
真理50　第一印象十分重要
真理51　不要忽略情绪
真理52　员工离职可能是好事
真理53　警惕速成法
参考文献
译后记