肯·布兰佳，享誉全球的世界级管理大师。他的全球超级销书《一分钟经理人》（与斯宾塞·约翰逊合著）销售超过900万本，被译成了25种语言。他领导的布兰佳公司在组织学习、效率、领导力和团队有效性等管理研究和咨询领域都处于世界一流水平。<br>    勒尔·斯格米士，备受尊敬的管理顾问、畅销书作者、极具影响力的培训师和极具渲染力的演讲家。他是全球畅销书《领导力》的合著者，并且与他人合作设计开发了若干“布兰佳”培训与开发产品，其中包括“领导行为分析”工具。<br>    迈克尔·欧，卓越的管理的专家，专注于研究战略、行为和流程导向的业绩改善等问题。他与布兰佳一起出版有畅销书《价值管理：打造财富500强》。<br>    卡尔·艾德伯恩，资深管理顾问，在管理与领导艺术领域有25年的咨询经验。他是布兰佳公司的认证讲师，与他人合作共同开发了一系列“布兰佳”管理工具。

    领导力的来源和那些伟大的领导者一样神秘。许多人一生都不能真正了解，而不得不埋头钻研他人的领导方法。可是他们很快发现，学来的领导技巧，始终像不合身的衣服一样，凑合着能穿，却永远穿不出迷人的光彩。有些领导者，长期学习仍然得不到实质性的提高，这让他们产生严重的挫折感：无法战胜对手，无法摆脱团队中的竞争者，无法掌控下属。<br>    布兰佳小组的研究解答了所有的疑问：伟大的领导力是与生俱来的，它根植于内心的“自我”，通过性向、价值观、角色，最后才外化为领导行为。上帝造人的公平在于，每一种“自我”都可以成为某类卓越领导者，所以重要的不是去研究别人如何领导，而是了解你自己。听起来有些不可思议的是，在原本不熟悉的情境，你可以召唤出隐藏的“自我”，从而轻松胜任。<br>    本书作为领导力领域的前沿著作，是跨学科研究的结晶。它的贡献在于给出一套认知自我、“从内至外”发展领导力的模型和方法。

    有效领导对企业至关重要<br>    我们都知道高效率领导力的重要性。领导者不但能使组织产生不同的结果，而且能给位于组织中不同层次的员工带来不同于以往的满意度。员工的满意程度、低旷工率、低离职率和高生产率之间有着密切的关系早已是不争的事实了。<br>    根据近期一项全国性调查，与老板的关系是决定员工工作快乐与否的首要因素。我们不妨想一想自己和上司相处的经历，就会明白领导者和下属的关系对组织的和谐安宁有多么重要，所以，要让下属满意，有效领导十分关键。<br>    有效领导的困难所在<br>    那么，既然好领导这么重要，为什么没有涌现出更多的好领导和好结果呢？这里有几个原因。原因之一是缺乏领导艺术，之二是虽然拥有领导艺术秘诀，但没有真正去使用这些秘诀，这是造成领导力水平低下的两个主要原因。但是大家一定要相信，没有哪位起早贪黑的领导者是成心想和下属过不去，或成心想把工作搞砸。相反，我们相信，所有的领导者在其领导行为的背后一定有着一种对他人实施有效领导的动机。通过下面的例子，我们会清楚地看到问题的关键所在。<br>    下面我们给大家讲一个鲍勃和安东尼奥这两位男性高级领导者的故事，他们是我们工作过的许多组织中极具代表性的领导者。问题的关键不是说处在领导者位置上的人道德败坏，令人失望的只不过是，这个位置上出现的英雄人物确实太少了。让人更郁闷的是像鲍勃和安东尼奥这样缺乏远见、目光短浅、以自我为中心、不能正确引导下属积极乐观工作的领导者却成了领导者的标准。<br>    在阅读下面描述典型无效领导者特征的文字时，也顺便问自己几个问题：<br>    ·我所在的组织中有没有这样的领导者？<br>    ·他们对下属的行为产生了怎样的影响？<br>    ·这样的领导者意图是什么？<br>    ·在我身上是否有与他们相同的地方？<br>    ·是什么妨碍了这些领导者成长、学习与变化？<br>    ·这样的领导者对组织的结果与安定会产生什么影响？<br>    ·组织怎能容忍这样的领导者继续领导下去呢？<br>    简言之，我们相信组织中的员工本来应该被领导得更好。如果缺乏更好的领导力，组织就不会成长、变化和繁荣。不管我们承认与否，如果发觉自己与这种领导者有相似之处，就必须下决心加以改进。如果鲍勃和安东尼奥这样的领导者还在我们的组织中主持工作的话，就必须想方设法帮助他们，以使我们的组织能够发挥其应有的作用。<br>    如果下属工作没有效率，又对我们的领导行为表示怀疑，那就需要寻找其他更有效的领导办法了。<br>    鲍勃的自我感觉<br>    鲍勃42岁，是一家拥有3000万美元资产的私营企业的首席财务官。他主管财务部，手下有很多直属和非直属的员工。他非常推崇财务工作流程和规章制度，并且深信这种管理方法亦适合公司其他部门。作为首席财务官，他经常与客服、产品研发、销售、市场部门的总监们一起召开高层会议。<br>    鲍勃生性内向，不过他认为自己完全可以表现出一种无拘无束的社交型外表。正如他自己所认为的，他的优点就是帮助别人把理性思考应用到日常工作和解决日常问题当中。这个过程花的时间相当多。他相信，“仓促带来浪费”，即使情况紧急也要慎重行事。在鲍勃看来，没有充分地考虑到所有潜在危机之前所做的决定就不是什么好决断。<br>    鲍勃认为，一次成功的会议应该是领导者把握整个会议过程，与会者各尽所言，不偏离议程，记录存在的所有问题与冲突。他还认为，会议中应该尽可能控制与会者之间的“非理性冲突”。如果确实存在悬而未决的问题，就应该留到会后再解决。冲突双方应该保持起码的礼貌，做到就事论事，机智得体。如果鲍勃和上司或下属之间有不同看法，他会在会上把这些不同看法当做问题提出来供大家讨论。如果他的看法没有引起别人的注意，他会觉得没有得到充分的重视，就会无礼地对待那些不认同他提出的忠告与想法的人。<br>    鲍勃觉得自己是一个严谨和勤奋的人。不仅是他的本职工作，就连慈善事业他都做得相当有效与辛苦。在与直接下属开会的时候，他希望会议快速进行。下属之间“鸡毛蒜皮的小事”他简直无法忍耐。他认为诸如程序：规章制度与“沟通渠道”才是解决问题的关键。<br>    员工眼里的鲍勃<br>    鲍勃的属下们认为他来开会就是坚决强调程序，避免不同意见。他的“团队”把他看成是一个利用集体的力量来检验他自己做出的决定是否存在危机的人，对于各种可选方案都不予以重视，并且用他的权力来集中大家的想法，然后以团队的名义宣布他的决定。<br>    鲍勃回避所有可能引发冲突的开放式讨论，并且回避那些可能会使某些想法占上风的自由式谈话。在鲍勃眼里，其他人的想法充满挑衅。他的同僚和下属看到他都十分紧张，担心不同的价值观和与他之间的人际摩擦会对手中的业务产生冲击。<br>    鲍勃的多数直线下属都说他不接受别人的建议、老谋深算、挑剔和善于玩弄权术。在紧张状态下，鲍勃会愤怒和攻击别人，他会以避免冲突为由叫停任何不同想法；他甚至以遵守程序之名来扼杀健康的不同意见，使得结果看起来更加富有成效，并使成绩得到提升。<br>    在大家眼中，鲍勃是个枯燥乏味的人，他的身上缺少“人情味”。他的下属极少忠诚于他，部分原因是他们不知道他是不是“有心”的人。人们觉得他每天只不过是在履行自己的角色，既没有用他自己的心，也没有用大家的心来开展工作。在员工们看来，他的工作速度步履缓慢、过于讲究方式方法、过分思前想后，并且控制得太死。他极少下放权力，在结果或者报告“最终”公之于众之前，他总要“再看一眼”。他以工作任务为中心，而不是以人为本。在他看来，搞好人际关系是浪费精力。可以想像，他持有一种悲观的生活态度。<br>    在人们的眼里，鲍勃是不进行任何交流的孤魂，“在沉默中独自煎熬”。他尽量逃避冲突直到他不能容忍的地步，最后，只能爆发，使出他那特有的攻击招数。他利用巧妙的谴责，并利用规章制度来实现对他人的控制。人们觉得他是在牺牲自己的激情和人性去成全他遵守规章制度的形象。<br>    鲍勃在下属中制造了一种似乎任何努力都徒劳、乏味、主动性渐失的氛围。冷漠的、官僚化的规章制度取代了工作环境中应有的活力和快乐。结果是，尽管部门业绩稳定，而且偶有增长，但很多下属都离开了他，去寻找更适合自己的地方。

前言<br>第一章  了解自己是有效领导的第一步<br>每个人自己就是一切的基础。他的一举一动都是他自己本质的一种放大。一个连自己都不了解的人是不可能为他人做什么的。<br>有效领导对企业至关重要<br>勇于解剖自己<br>有强烈的改变和成长的愿望<br>小结<br>第二章  有效领导所需的个性特点<br>注意你的想法，它们会变成语言。注意你的语言，它们会变成行动；注意你的行动，它们会变成习惯；注意你的习惯，它们会变成你的品质；注意你的品质，它会变成你的命运。<br>个性是不断累积的结果<br>环境对个性的影响<br>小结<br>第三章  了解自己个性特点的经典模型<br>习惯的锁链只有达到了不堪重负的程度才能被人们所感受到。<br>无意识的偏好<br>家喻户晓的两个角色<br>项基本原则<br>小结<br>第四章  要按照下属希望的方式来实施领导<br>一个被责任所支配的社会，所注重的是服务、对他人观点的认可，以及妥协与进步。而一个被权利所支配的社会，所注重的是获得、对抗与鼓吹。<br>所有的价值观都是信念<br>信念是价值观的基础<br>观点是一套固定的信念<br>传统主义者的观点<br>挑战者的观点<br>中间主义者的观点<br>综合者的观点<br>第五章  在能够做出变化的地方实施变化<br>我们并不能领会事物的本质，只是凭自己的感觉来看待它们。<br>是什么在驱使你的行为<br>眼见不一定为实<br>善于运用不同的角色面具<br>小结<br>第六章  什么情景就用什么样的领导风格<br>有一种新的道德原则认为，唯一一种值得人们报以忠诚的权威就是领导者作为公仆的明显身份，被领导者愿意自由地、心照不宣地接受、响应，以及对此表示忠诚。<br>管理者与领导者的行为特点<br>种不同的领导风格<br>各种情景下最适当的领导风格<br>小结<br>第七章  员工追随你的原因<br>我们需要一种新的英雄主义理想者（Heroic ideal）：他是一位勇敢的、诚实的、非暴力的人，他服务于社会，反对不公平与剥削，并且通过征服我们的理想与精神来领导我们。<br>确定一种令人鼓舞的愿景<br>了解个性对领导行为的影响<br>结语