史蒂文·麦克沙恩，西澳大利亚大学（UWA）管理学院研究生院的教授，并兼任西蒙福瑞斯大学及加拿大王后大学的教职。他同时在澳大利亚珀斯以及新加坡为MBA和博士生授课，均获好评。
　　史蒂文获密歇根州立大学的组织行为学、人力资源管理与劳动关系博士学位、多伦多大学的工业关系硕士学位，在加拿大王后大学完成本科学业。史蒂文是加拿大管理科学协会的主席（相当于加拿大的管理研究院）以及西蒙福瑞斯大学的工商系研究生项目主任。

　　许多课程采用长达六七百页的详细版教科书，但是有一些组织行为学课程需要将教科书中的延伸话题或者次要的话题删去，以便学生能更专注于项目、案例或其他课程论文中真正精要的部分，并进行深入学习。这正是我们写这一紧凑版的初衷，我们很乐意称之为精要版。
　　这本教材是基于世界最畅销的《组织行为学》完整版教材编写而成的。重点阐述了组织行为学四大基本原理，将概念与实际事例相结合，更易于学生们记忆相关内容并看到它与现实的关联。首先，我们就选题的取舍征求了近一百位组织行为学教师的意见，然后结合我们自己的判断，剔除了每章中不能满足“精要”要求的内容，并使删节后的一些章节能与其他章节进行逻辑上的整合。
　　虽然这本书不到完整版教材的三分之二，但它的知识体系、完美的阅读性以及教学辅助材料并没有因此而减少。

　　这本教材在文风的简洁、资料的新颖、理论的浓缩上有其独到之处，有很强的实践导向。它可以帮助组织中的所有成员补充相关的知识、技能，也让每个人都有机会成为合格的管理者。.
　　——时勘 中国科学院研究生院管理学院 副院长
　　社会与组织行为研究中心 主任
　　贯穿全书统一的研究方法论、贴切的现实中的应用例子，还有丰富的案例学习、学生学习资料都让这本教材堪称出色的组织行为学教材！
　　——美国密歇根大学组织行为学教授
　　这是一本非常出色的有关组织行为学的经典教材，尤其是对那些有技术背景而没有任何组织行为学知识的管理人员而言。..
　　——美国明尼苏达大学国际商务教授
　　这本教材融入了组织行为理论研究的新进展，知识脉路清晰，结构紧凑，内容详实生动，可读性强，且有丰富的教辅材料支持，是一本非常好的教材。...
　　——高远洋博士 北京航空航天大学经济管理学院副教授
　　美国加州伯克利大学哈斯商学院访问学者

　　第一部分　导论
　　第1章　组织行为学导论
　　如今在因特网上，谷歌已经成为了一支非常强大的力量，而它真正的动力源自于它很好地应用了组织行为学的理论和实践。现在的组织比以往任何时候都依赖组织行为学知识来维持竞争力。例如，谷歌利用它那令人兴奋的工作机会、支持性的团队动力机制、很“酷”的工作环境，来打造一支非常投入的员工队伍。谷歌以其独特的文化、伦理价值观、支持创新的环境和不断学习的组织来吸引着各种人才。
　　本书讲述的是在组织中工作的人们，主要目的是帮助人们理解组织中的行为，从而更加有效地在组织的情境中工作。然而，大多数组织行为学的书籍主要是写给管理者看的，这本书则用一种更广的眼光、更真实的视角来看待这个问题，即组织行为学的知识对在组织内外工作的任何人都是有用的。本章将向你介绍组织行为学领域，解释学习更多组织行为学知识的理由，突出一些影响组织行为学研究的组织化趋势，描述组织研究中的锚，同时阐述组织是知识和学习的系统这一概念。
　　1.1  组织行为学领域
　　组织行为学（organizational behavior，OB）是研究人们在组织内外如何进行思考、感知、行动等内容的科学。组织行为学的研究者系统地研究对组织行为产生影响的个体、团队和组织层面的特征。组织行为学之所以被认为是一个研究领域，是因为我们认为组织行为学专家们已经积累了一套组织行为的专门知识体系——这些知识也是本书的基础。
　　尽管关于组织的研究已经有几个世纪了，但是组织行为学作为一门独立学科仅仅出现在20世纪40年代。组织（organizations）是一些群体，身处其中的人们在工作中相互依赖，奔向共同的目标。组织并不是建筑或者其他物理结构，而是为了实现一系列目标彼此互动的一群人。员工们有一种结构化的互动方式，这意味着他们期待彼此用一种协同的方式——有组织的方式——去完成某些任务。组织也会有一种集体的目标意识，无论是生产石油还是建立最快的因特网搜索引擎。“公司是人类最奇特的创造，”苹果电脑和皮克斯动画工作室（PixarAnimation Studios）的首席执行官史蒂夫?乔布斯fSteve Jobs）说道，“它是完全抽象的。虽然你还是需要用砖和石灰来建造工作场所把人装进去，但是基本上公司是一种我们创造出来的抽象构想，而且它具有不可思议的力量。”
　　为什么要学习组织行为学
　　不同于会计、营销或其他的经济学领域，组织行为学专业尽管没有一个明确的工作职位名称，但对那些工作多年的人们而言却是非常重要的。事实上，当你想运用营销、会计或其他知识的时候，你需要理解、预测、影响组织情境中自己和他人的行为（参见图1-1）。
　　我们每个人都有一种天生的需要，想要理解和预测我们生活的世界。由于我们的大部分时间都花在组织内外的工作当中，组织行为学理论对于满足我们了解世界的需要是非常有用的。人们通过自己的观察和感知建立了对客观世界的个人心理模型。组织行为学理论则可以给人们提供机会来质疑和重新构建这些个人心理模型。另外，由于我们中的很多人都需要去影响组织中的其他人，所以组织行为学的概念对评价我们的工作绩效、更加有效地与他人合作扮演着重要的角色。优秀的组织行为学理论的一个关键特征是实践性。
　　除了对个人的帮助，组织行为学知识对组织的财务健康也非常重要。一项调查表明，那些实践了基于绩效的奖励、员工沟通、保持工作生活平衡以及其他组织行为学理论的公司，其财务状况相当于那些没有进行相关组织行为理论实践的公司的3倍。另外一项研究表明，那些被评为“最佳工作场所”的企业，往往有更好的财务表现和长期优良的股市表现。其根本原因在于这些公司充分利用了组织行为学实践的力量，正是这些实践转化成了员工的积极态度、正确决策和优秀业绩。
　　组织行为学对每个人都有用
　　我们认为组织行为学的知识对于每个人都有用，而不仅仅是管理者。我们都需要了解组织行为学，并且掌握影响组织活动的技巧。因此，本书不会过多地强调“管理”。尽管，组织将一如既往地需要管理者，但是他们的角色已经改变。更重要的是，组织中的其他人也被期待着进行自我管理，尤其是当公司开始减少管理层级并进一步对员工进行授权之时。换句话说，人人都是管理者。
　　1.2　组织行为学的趋势
　　如今是学习组织行为学的最好时机。外部环境的变化正在加速，大多数工作环境的变革也正在彰显。接下来，我们将对职场中的五大趋势做一个简单的浏览：全球化、劳动力的变化、新型雇佣关系、虚拟工作、工作场所的价值观和伦理。
　　1.2.1  全球化
　　10年前，谷歌还没有出现，而今天它已经成为全球因特网领域最知名的品牌之一。坐落在加利福尼亚山景市的这家公司提供100多种语言的网络搜索服务，并且超过一半的搜索指令来自美国之外，1/3的收入来自其他国家。到目前为止，谷歌还没有把工作外包给来自低收入国家的承包商，但是它已经在印度和日本开设了研发中心。
　　谷歌的成长是过去几十年经济全球化的很好的见证。全球化（globalization）指的是与世界各地的人们在经济、社会、文化方面产生的联结。当谷歌等公司积极参与到其他国家和文化当中去的时候，也就开始了全球化进程。虽然跨国商品交易的历史已经存在了几个世纪，但是今天的全球化史无前例，因为信息技术和交通系统使得更强的全球联结和依赖成为可能。
　　全球化给组织带来了巨大的好处，如更大的市场、更低的成本、为获得有价值的知识和创新提供了更广阔的网络。同时关于全球化是否有利于发展中国家，以及是否导致了发达国家工作强度的增加、工作安全感的降低和工作家庭失去平衡等问题，还存在着不小的争论。组织行为学研究者已经意识到全球化已成为事实，并正在密切关注着领导、影响力、冲突等组织行为学主题在跨文化方面的差异。
　　1.2.2　劳动力的变化
　　走进美国的任何一间威力众通信公司（Verizon）的办公室，你都会很快发现这个通信服务巨人的多元文化特色。非美利坚民族人士占了该公司20万名员工的30％，占高层管理岗位的18％；女性占了全体员工的43％，占高层管理岗位的32％。威力众兼容并蓄的文化为它赢得了很多代表西班牙裔、非洲裔、同性恋、残疾人士等群体的组织的好评。
　　威力众通信公司是一个模范雇主，同时也是美国居住人群日趋多元化的最好例证。劳动力的多元化有多种形式，但是最重要的三种是：民族和种族、性别、代际（年龄、工作经验）。
　　民族、种族多元化。有色人种或者西班牙裔占了美国人口的1/3，而这一比例在未来的几十年中还会增加。西班牙裔人口已经超过了非洲裔成为美国第二大族群。在未来50年，4个美国人中就有1个是西班牙裔的，而14％的人将会是非洲裔，亚洲人将占8％。劳动力中的女性。在美国，女性几乎占了所有有偿劳动力的一半，这一比例是10年前的两倍。在很多职业中这种改变还在不断地发生，如医学院的女生比例从l970年的9％跃升到现在的50％。
　　代际多元化。一种虽不明显但是同样有影响的多元化——员工出生年代多元化这一现象，正渐渐出现在工作场所。生于“婴儿潮”（1946-1964年）时期的人们似乎需要更多的工作安全感，他们改善自己的社会地位、经济地位的愿望也更为强烈。相反，“x一代”（生于1965-1979年）则不希望工作那么稳定，他们更需要工作场所的灵活性、学习的机会（尤其是新技术），崇尚平等但不失趣味的组织。同时，一些观察家指出，“Y一代”（生于1979年后）则更加自信、乐观，他们能够适应多种任务，比“X一代”更加独立。以上观点并不一定适合每一个人，但它们确实反映了生于不同年代的员工的不同价值观和期望。
　　多元化可以给组织带来很多直接或者间接的收益。首先是直接收益，一个能够反映其客户特征的队伍才能更好地了解客户的需求。例如，很多越南裔的顾客坚持要求南加州天然气公司施工人员脱掉他们的钢靴，否则不让他们进门。然而这样做会违反安全操作规定。后来公司的一些越南裔员工想到了解决办法：他们在钢靴的外面套上一层纸靴，再进顾客的家里。结果顾客们都非常满意。
　　间接收益是，如果公司执行一种包容性的人事制度，那么它就大大增加了工作的合适人选，从而减少了员工流动。一支多元化的队伍在决策和复杂任务上表现会更好。但是同时，多元化也带来了新的挑战，如冲突、沟通不力、歧视等。我们将在本书的各个主题中深入地讨论这些多元化的问题，比如刻板印象、团队动力、冲突管理等。
　　1.2.3　新型雇佣关系
　　全球化趋势和劳动力的变化是导致雇佣关系不断演变的两个主要因素。现在的老板们需要更加活的劳动力队伍来维持全球竞争力。因此一种新的可雇佣性（employability）模式应运而生。它要求员工根据未来组织的需要来管理自己的职业发展，并且开发他们自身的能力来满足工作的需要。“与外界保持同步，自己对自己的可雇佣性负责，这是个好主意。”波音公司全球人力资源总监里奇?哈内特（Rich Hartnett）称赞道。
　　现在许多公司通过添设临时工作来增加劳动力的多元化。临时工作（contingent work）是指雇主与雇员没有显性或隐性的长期雇佣合同，或者说雇员
　　的最低工作时间会不断变化而没有制度化。在美国，有超过15％的劳动力受雇于此类的临时性工作，如临时工或季节工、自由承包人（有时也称自由职业者）、临时就业机构雇员等。临时工作创造了大量的组织行为问题，如组织承诺、不公平感、组织结构等。
　　适应不断变换的劳动力预期
　　雇主们要求劳动力更具灵活性，而员工们要求更多的工作环境变化以满足他们新的雇佣预期。20年前，工作与生活平衡（work/life balance）即减少工作和非工作需求之间的冲突，被人们认为是只有通过努力工作才能得到的一种奢侈。而如今，它变成了一种雇佣关系中的“必备品”，尤其对于“x一代”和“Y一代”的员工而言。实际上，来自一些国家的调查一致表明，工作与生活平衡是年轻员工职业成功的最重要的指标之一。
　　为了满足人们不断增加的对平等工作环境的需求，雇主们正在不断地调整。他们减少管理层级，用辅助和教育导向的领导来取代命令一控制式的管理。年轻的员工倾向于把公司视为一个社区，把自己生活中的大部分时间都投入其中（甚至牺牲了工作与生活平衡），因此雇主们就用更多的社交机会和娱乐来满足年轻人的这种需求。正如本章开头描述的那样，谷歌就是一个很好的例子。公司的总部就像一个校园绿洲。除了工作，员工们可以做各种运动，享受美酒佳肴，观看最新影片。有的员工甚至还打算在这里安家。不过管理层没有同意，因为这样做会有违消防规定。
　　1.2.4　虚拟工作
　　凯莉既是一位普通的母亲又是一位繁忙的经理，每天重复着我们所熟悉的生活轨迹：她每天要把步入学龄的孩子送上校车，还要喂19个月的小儿子吃早餐，把他交给保姆之后，她才能赶往办公室。但是凯莉每天上下班的方式与一般人不同：她从家里穿过车库就到了办公室。凯莉是总部在休斯敦的AIM公司管理团队中的一名高管。在这个家庭办公室中，她管理着40多名员工和位于匹兹堡的750亿美元的资产。凯莉的日常工作正是虚拟工作的一个很好的例子。虚拟工作（virtual work）是指员工使用信息技术来完成他们以前需要到真实的工作场所中才能完成的工作。比如凯莉的虚拟工作，叫做远程办公或者远程通勤，不需要每天上下班，在家就可以完成了。而其他员工也可以在路上或者在客户办公室与自己的办公室取得联系。几乎20％的美国人每月有一天在家办公。
　　虚拟工作影响着组织行为的很多方面。例如，一些研究表明，远程办公可以减少员工的压力，增加生产能力和工作满意度，让员工感觉有更多的自主权。而另一方面，除非他们定期到办公室来，完成虚拟工作的员工比较容易感到孤独和缺乏认可。更具讽刺意味的是，如果员工没有足够的空间和资源来应付家庭办公的话，往往会同时感受到工作与家庭的双重压力。
　　虚拟团队
　　虚拟工作的另外一个变化形式就是虚拟团队。虚拟团队（virtual teams）是指成员间主要依靠信息技术进行沟通的，跨越空间、时间和组织边界来运营的跨职能团队。当一些员工远程办公，或者团队成员所在的公司分布在全国乃至全世界时，虚拟团队就产生了。虽然很多团队都是虚拟团队，但是其虚拟程度却各不相同。这取决于有多少成员、在多大程度上进行面对面的或者远程的互动。我们将在下文介绍这样一些研究内容：虚拟团队适合什么样的工作，哪些条件会促进或者阻碍它的有效性。
　　1.2.5　工作场所的价值观和伦理
　　搜索一下大部分的年终报告，你会发现公司领导们把价值观视为组织成功的必要条件。正如本章的开篇故事所说的那样，谷歌认为“不做恶”的价值观至高无上。价值观（values）代表的是稳定长久的信念，正是这些信念指导了我们在一系列情境中的决策和行动。它们帮助我们界定对错、好坏。价值观决定了我们的优先次序偏好、欲求，而它们可以影响我们的动机和决策。虽然领导们总爱提及公司的核心价值观，但是价值观其实存在于每个人心中，我们称为个人价值观。然而，一个群体中的人可能拥有相同或者相似的价值观，所以我们倾向于把这种共享价值观归结于团队、部门、组织、行业，甚至整个社会。
　　工作场所中价值观的重要性
　　虽然价值观已经被研究很久了，但它直到最近才成为公司会议室里的热门话题。一个原因就是，现在人们开始拒绝“命令一控制”式的管理。领导们开始认为价值观是一个保证员工的行动和决策与组织的目标一致的、更令人满意的方法；另外一个原因是，全球化唤起了人们对价值观和信仰的文化差异的意识和敏感性。它导致了一个新的挑战：如何定义一系列能够被全球员工认可的价值观？

第一部分　导论
第1章　组织行为学导论
　1.1  组织行为学领域
1.2  组织行为学的趋势
1.3  组织行为学的五个锚
　1.4  知识管理
1.5  旅行由此开始
　本章小结
关键术语
思考题
案例研究
团队练习
网络练习
团队活动
　自我评估
第二部分　个体行为与过程
第2章　个体行为、价值观和人格
2.1  个体行为及其结果的MARS模型
　2.2  组织中的个体行为类型
2.3  工作场所价值观
　2.4　跨文化价值观
2.5  伦理价值观和行为
　2.6  组织中的人格
本章小结
　关键术语
思考题
　案例研究
团队练习
自我评估
第3章　组织中的知觉和学习
　3.1  知觉过程
3.2  社会认同理论
3.3  组织环境下的刻板印象
3.4  归因理论
3.5  自我实现预言
　3.6　改善知觉
3.7  组织中的学习
3.8  行为校正：通过强化进行学习
3.9  社会学习理论：通过观察进行学习
3.10　通过体验进行学习
　本章小结
关键术语
思考题
案例研究
团队练习
网络练习
　自我评估
第4章　工作场所的情绪、态度和压力
4.1  工作场所的情绪
4.2  管理工作中的情绪
4.3  工作满意度
4.4  组织承诺
4.5  工作的相关压力及其管理
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
课堂练习
　自我评估
第5章　员工动机：基础与实践
5.1  员工需求和动力
5.2  动机的期望理论
5.3  目标设置和反馈
　5.4  公平理论
5.5  工作设计
5.6　授权的实践
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
　团队练习
自我评估
第6章　个体决策
　6.1  决策的理性选择模型
6.2  识别问题和机会
　6.3  评估与选择方案
6.4　评价决策结果
6.5  决策中的员工参与
　6.6  创造力
本章小结
　关键术语
思考题
　案例研究
课堂练习
　自我评估
第三部分　团队过程
第7章　团队动力学
7.1  团队和群体
　7.2  团队效能模型
7.3  组织和团队环境
　7.4  团队设计特征
7.5  团队过程
　7.6  团队的问题
7.7  自我管理型工作团队
7.8  虚拟团队
7.9  团队决策
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
团队练习
自我评估
第8章　团队与组织中的沟通
8.1  沟通模型
　8.2  沟通渠道
8.3  渠道的丰富性
　8.4  沟通障碍（噪音）
8.5  改善人际沟通
8.6  组织层级间的沟通
　8.7  通过小道消息进行沟通
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
网络练习
团队练习
　自我评估
第9章　工作场所的权力和影响力
9.1  权力的含义
9.2  组织中权力的来源
9.3  权力的权变性
9.4  影响他人
9.5  影响力和组织政治
本章小结
关键术语
　思考题
案例研究
团队练习
　自我评估
第10章　冲突管理
10.1  冲突过程
10.2  组织中冲突的来源
10.3  人际冲突管理风格
10.4  冲突管理的结构性方法
10.5  　第三方解决冲突
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
自我评估
第11章　  组织中的领导力
11.1  领导力观点
　11.2  领导力的胜任特征观点
11.3  领导力的行为观点
　11.4  领导力的权变观点
11.5  领导力的变革观点
11.6  内隐领导力观点
11.7  领导力的跨文化问题和性别问题
　本章小结
关键术语
思考题
案例研究
　团队练习
自我评估
第四部分  组织过程
第12章　组织结构
12.1  分工和协调
　12.2  组织结构的要素
12.3  部门化形式
　12.4  组织设计的权变因素
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
　团队练习
自我评估
第13章　组织文化
　13.1  组织文化的要素
13.2  用人造器物解释组织文化
13.3  组织文化与绩效
13.4　组织文化兼容
13.5  改变与加强组织文化
13.6组织社会化
本章小结
　关键术语
思考题
案例研究
　网络练习
团队练习
　自我评估
第14章　组织变革
14.1  勒温的力场分析模型
14.2　解冻，变革，再冻结
14.3  战略愿景和变革推进者
14.4  组织变革的三种方法
14.5  组织变革中的跨文化和伦理问题
14.6  组织行为学：继续旅程
本章小结
关键术语
思考题
案例研究
团队练习
　自我评估
补充案例
案例1  北极矿业咨询公司
案例2  一周的回忆
案例3  戴安娜的失望：晋升的绊脚石
案例4  墨西哥布料公司
术语表
译者后记