詹文明， 德鲁克管理哲学思想的实践者、传播者，曾在美国加州克莱尔蒙特大学彼得·德鲁克管理研究中心深造，师从德鲁克先生。多年来，以“国际级企业布道家”为职志，受邀担任企业和各型组织领导者或CEO的首席咨询顾问，协助造就世界级企业领袖。

　　许多的外国财经管理类图书，不论是在理论观念、内容实质和操作方法上都是极有价值的著作，无奈由于作者在文化背景、价值观念及思维方法上与国人的差异而使这种价值打了折扣，加之有的译者对原作的时空背景、历史渊源很难做到有效准确地掌握，以及对中外语言的修炼还不够炉火纯青，使译文很难做到“信、达、雅”而呈现和表达出原作的水准，这样，读者在研读和吸收上就自然无法到位。基于此，这本《德鲁克教你当领导》就是想从另一个角度，以另一种写作方法，试图承担和扮演准确传播德鲁克的管理精髓和本质的角色。这是第一本以中华文化、思维及价值观来传播德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理著作，愿其成为读者学习、领会德鲁克原著的领航者。在过去的26年中，笔者坚持全身心地投入，对德鲁克管理哲学思想进行了系统地研究与不断地实践，无论在自我管理、自我经营还是自我修为方面，终于有所体悟和改变，有所成长和提升，这就是对“心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来”这句话的美好体验与升华。

　　第一章 领导来自谦卑
　　一、年出色壮年教父老来思想家
　　45岁就成为“管理学教父”的彼得·费迪南·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）1909年11月19日生于奥地利维也纳。他祖籍荷兰，其家学渊源，人才辈出，自17世纪以来，其先辈从事圣经、讲道及宗教书籍的印刷与出版为生。为此，“Drueker”这个姓在荷兰文、德文、法文中的意义等于是“印刷者”代名词，难怪德鲁克对“Drucker”这个姓有着说不出的情感与热爱。
　　然而，彼得·德鲁克却与“管理学”（management）画上了等号。也就是说，一提到管理，就是彼得·德鲁克，而彼得·德鲁克就是管理。
　　约翰·塔兰特在《德鲁克——开创企业社会的人》（Drucker he Man Who Invented the Corporate Society）一书中写道：父亲阿道夫·德鲁克26岁就担任奥地利财政部长。他是直言不讳的自由主义者，身为律师、国际经济学家，爱好文学、音乐，并且是全世界最富盛名的萨尔茨堡国际音乐节的创办者之一。
　　在谈到父亲时，德鲁克眼中充满着无比的骄傲和尊敬：“他和我是完全不一样的人。我们不论对事或人，从来不持相同的看法，也从来没有相同的兴趣。但是我们却十分亲近，而且彼此尊重。我从小就景仰我父亲完美的人格、他的交友天才（而我对此完全缺乏）和他的勇气。他对我也完全容忍，即使他认为我所做的事没有什么意义。”
　　阿道夫享年91岁高龄，据说直到他临终前，父子俩依然争辩不休，因为两人笃信真理。阿道夫生前经常对德鲁克说：“我说的不一定是正确的，你讲的也不一定是事实，我们可以好好地辩一番。”
　　德鲁克的母亲卡罗琳是银行家的女儿，也是率先读医科的女性之一，她曾是精神分析学之父西格蒙·弗洛伊德的得意门生。每当讲到“性与梦”之类课题时，弗洛伊德特地要卡罗琳穿着长裤来听课，以免尴尬万分而讲不下去。
　　德鲁克回忆说：“我十足是她的儿子。我父亲有他的原则性，母亲则有洞察力。直到她晚年病重卧床的时候，我们还是能不经讨论便相互理解。”
　　据说德鲁克小的时候，每当遇到一个人或一件事时，母亲总会从旁协助他去“思考”，以建立他独立人格的雏形，尤其是他那“独特的思维方式”。
　　为此，在一次家庭举办的儿童聚会上，年仅8岁的德鲁克展现了非凡的见解，他在回忆录《旁观者》（Adventure of a Bystander）中是这样描述的：“在圣诞聚会上，小孩子们很自然地谈起了克兰茨案，在另一个房间的父母也对此事议论纷纷，有一个小孩要我解释一下这个案子的来龙去脉，我居然慷慨激昂地为克兰茨辩护——其实，该说是赞美这位‘人民公敌’，至于他是否犯法，这个大家不断讨论的主题，对我来说却是不值一提。我认为，此人令人敬佩！他提供顾客所要的东西，信守自己的诺言，让顾客每一分钱都花的值得，何罪之有？”
　　“这时，大人也进来听，有位父亲的老朋友把我拉到一旁，对我说：你的观点很有意思，我从来没有听过有人这么说。至少，我们在另一间大厅用餐时，没有一个人提出这种观点。不过，彼得，你不要觉得伯伯在批评你。你对克兰茨的见解或许没有错，但只有你一个人这么想。如果要做一个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的喔。”
　　你也许极难相信年仅12岁就开始阅读《奥地利经济学家》月刊的德鲁克，在当时这可是最出色的杂志。更教人无法相信的是，年少的德鲁克受邀参加该刊的编辑会议，在邀请函的下方有一行编辑亲自用铅笔写的字：  “阁下论述巴拿马运河一文，实为上乘之作。”
　　德鲁克自己回忆说：“即使这篇文章多半是统计图表，但是首次看到自己的文章印刷面世，加上来自《奥地利经济学家》月刊编辑的称赞，不由得欣喜若狂——这真是我收到过最宝贵的圣诞礼物了。”
　　为什么德鲁克竞有如此本事？是天资聪颖，还是后天终生学习的结果？答案是：两者兼具。我们已经对德鲁克自幼天赋异禀、见解独特有了深刻印象。另外，或许是他父母刻意的安排，家中时常聚集各路才俊，就时事、医学、音乐、文学、数学、哲学、戏剧等进行辩论与表演，使得年幼的德鲁克几乎每天都沉浸在智慧的殿堂，耳濡目染、吸取养分，打下他日后成就伟大的深厚根基。
　　不仅如此，他自20岁之后，每3～4年选一个议题专门研究，使他更加博学多闻，历经60年之久，让他在每个不同的领域中能成其大。我们说他是“管理学教父”，事实上，应该称他是一位“社会的思想家”，而他却偏爱以“社会生态学家”自居。这样的终生学习真可以说是典范中的典范。
　　2002年，德鲁克获得乔治·布什总统颁发的总统自由勋章，这是美国公民所能获得的最高荣誉，以表彰他在非营利领域的深远影响。
　　一部歌剧究竟对一个人影响有多大？它使德鲁克“破学立道”，一生追求完美境界，因而改变了一生，竟然是一部歌剧。德鲁克回忆说：“有一晚，我听到意大利作曲家威尔第1893年写的最后一部歌剧《法斯塔夫》（Falstaff），当晚的强烈感受令我永生难忘。”
　　此后，德鲁克对这部歌剧做了一些研究，他十分惊讶地发现，这部充满欢乐、生气勃勃而又活力四射的歌剧，竟然出自一位80岁的老人之手！对年仅18岁的他来说，80岁简直是不可思议的年纪。随后，他又读到威尔第自己写的文章，提到有人问他为什么已成为19世纪最杰出的歌剧作曲家之后，仍在如此高龄时努力不懈地再写出一部歌剧，而且还是一部极难的作品时，威尔第回答：“身为音乐家，一生都在追求完美，我一直无法逃避这一使命。内心深处有一个声音催促我还要再写一部歌剧。”
　　这番话给德鲁克留下“难以磨灭的印象”，尽管当时他只有18岁，却发誓今后一定要以威尔第的精神全力以赴。他坚定地说：“如果能活到这样高龄，我一定不会放弃，一定会努力不懈！”结果他活到95岁高龄，一生写了41部著作（见附录）。他实践了当初的誓言，以威尔第的精神面对人生。为此，每当有人问起他最满意自己写的哪一本书时，他都会笑着回答：“下一本。”
　　二、领导来自谦卑与持续精进
　　如何成为一位卓有成效的领导者？只有明白自己的不足，不断朝着卓越奋进才能达到。因为领导没有天生，人们之所以成为领导者，是因为他们选择了谦卑与持续精进。由于工作的原因，笔者有机会同许多企业CEO与各种类型组织领导者近距离接触。也因此，对于他们的个性、特质，他们内心的担忧、苦闷，他们的奋斗和心智有着深刻的感悟。他们原本就是在某个领域有着极为罕见才能的人，成为领导者后，他们也会开始学习如何做一位卓有成效的领导者。
　　翻开人类的历史，为什么失败的领导者会有那么多？那些少数的成功者又为何会如此杰出？经过数十年的求证与探索，我们才豁然发现个中奥秘：越是有才华、有潜能的领导者，往往越自信。按常理说，这样的领导者应该越有作为才是，但结果并不如此，因为才华或潜能不等于成就和绩效。一个人的才华唯有通过“有目的、有条理、有系统”的工作实践，才能发扬光大。反观那些并不具有出众才华的领导者，他们明白自己的不足，愿意借重别人的长处共创大业，最终才能有所成就。
　　另一个重大发现是：一个人能否卓有成效，与他的智力、想像力或知识背景几乎没有多大的关系。且看中外历史上成功的军事将领、政治领袖和其他领导者，他们都拥有一种“做对事情的能力”。而能否做对事情，却与他的智力、想像力或受教育背景没有多大关系。这也是为什么有人说“人之才智不但在天，后天锻炼可得真传”。德鲁克在《未来的领导》（The Leader of the Future）序言中就写道：“在过去五十多年的岁月里，我曾在各种不同类型的组织服务……领导这一课题一点也不容许含糊混淆、模棱两可。首先需要认清，或许真有所谓‘天生的领导’，但可以确定的是，这种例子太少见了。”
　　还需要明白的是，所谓“领导性格、领导风格、领导特质”其实并不存在。唯有经过挫折的考验、实务的历练、岁月心智的锤炼，才能战胜自我、超越自我，迈向卓有成效的巅峰。
　　先锋集团（Vanguard Group）创始人约翰·博格尔（John Bogle）曾说：“虽然思考‘领导者特质’是极为重要而且是深具意义的，但如果想要一探究竟，甚至想要找到当领导的万灵丹，那可能会感到非常的失望。这就像研究米开朗琪罗（Michelangelo Buonarroti）或莎士比亚（William Shakespeare）的创造力一样，可以模仿、效法，甚至假装他们，但却无法勾勒出米开朗琪罗的大卫像，或莎士比亚的名剧《哈姆雷特》（Hamlet）。归根结底，我们会得到一个结论：有的人之所以成为领导者，是因为他们选择了谦卑。”（引自《领导巨擘》，Lasting Leadership）、领导和管理与左右开弓常言说得好：“天底下没有伟大的策略，只有伟大的组织。”然而，组织之所以能成其“伟大”，关键莫过于德鲁克所说的：“人，不仅仅是一项成本，更是一种资源；管理。不仅仅是一个工具，更是一门专业。”任何组织都必须通过“有效的专业管理，将人力资源整合，予以满足外界客户的需求，发挥其最大的效能”。因为只有这样，组织才能成其伟大。但为了保持组织的伟大，则有赖于我们不断地“创造顾客”，而最有效的两个工具，就是“行销与创新”。就行销与创新的本质来看，则在于能否有效地进行领导和管理，实现“左右开弓”。
　　领导是针对“人”的，也就是说对人要“用心”，用心去发现他“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避短”。甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”。这才是领导“人”的真正目的。在让人能发挥长处的同时，也能让其短处变得无关紧要，甚至不发生作用（但缺乏诚实正直的品德，则是无法容忍的，因为它具有破坏力，虽然诚实正直并不能直接带来绩效），进而能贡献其所长，为组织所重用，绩效自然就垂手可得。
　　管理是针对“事和物”，也就是说对事物要“用脑”，寻求正确有效的方法，如通过“目标管理与自我控制”（MBO+self control），按照“有自的、有条理、有系统”的思维和做法，达到事和物的目标并取得成果。换言之，“领导即找对人，管理即做对事”，正如美国领导专家沃伦．本尼斯（Warren G．Bennis）所强调的那样：“领导者是做对的事，管理者是把事做对。”做对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对的窍门是找对方法。
　　德鲁克独创的概念更一针见血地指出：“领导是效能，管理即效率。”“效能”指使用脑力工作，就是“思考”，对于知识工作者来说，“思考”即工作。“效率”则是使用体能、劳力工作。当然并不是说，用脑力工作的知识员工就不需要体力，反之，使用体力的员工也不是完全没有思考，这只是两者的比重问题。单靠努力并不见得就会有成果，反之，只有思考也不能保证成功。也就是说，先要用脑去思考，更要卖力去工作。换句话说，巧干还要加苦干。
　　《从优秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Dont）与《基业长青》（Built to Last）两书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）引用古希腊寓言，足以说明“领导”就像刺猬一样，只知道一件大事，即“找对人”这件大事。“管理”就像狐狸一般，会做很多小事，而“把事做对”正需要会做很多小事的人才行。
　　简而言之，“领导”是把梯子靠对地方（对内是指员工，对外是客户与市场），“管理”则是尽快找到梯子并以最省时省力的方法爬上去。
　　从沃伦·本尼斯针对领导者与管理者的观点可以看出：管理者总是照章办事，按部就班，从短期观点追求短期效应。管理者关注如何做，寻求工具和方法，更关心何时做，讲求速度，更关心数据，分析数值，习惯于接受现实，满足现状（见表1-1）。
　　领导者则更具有创新的做法、创新的管理、长期的观点，重视未来发展，认清应该做什么，并且经常问自己“为什么？”例如，为什么要做这件事，又为什么不做那件事？也关心外在环境变化与产业结构的改变以及未来的趋势，领导者更会挑战现状、突破现状。
　　但是领导与管理并不是截然对立的，绝大多数人以为领导已取代了管理，或更有甚者：未来已是领导的时代，而管理已经落伍了。其实，持这种看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理，右手领导”，左右开弓，才是组织之道，才是正途。
　　四、CEO的迷思和自省
　　走过才三十年的中国企业与百年以上的世界级企业相比，确实还有一大段历史差距。但中国的CEO们表现出惊人的毅力和绝不服输的精神，一边“土法上马”，一边向西方“取经”。据了解，绝大多数的中国企业从组织结构、管理制度、人力资源、教育培训、研究开发，乃至从设立企业大学、进行流程再造、建立学习型或教导型组织、采用平衡记分卡、六希格玛等处着力，以及网罗中西方各种类型的经营人才加入团队，甚至为了使集团国际化、品牌国际化以及与世界接轨，像TCL集团李东生先后兼并施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等公司部分业务，联想集团柳传志、杨元庆兼并IBM公司PC事业部并取得2008年北京奥运会的主办赞助商资格，明暮集团李焜耀兼并西门子手机事业，海尔集团张瑞敏干脆直捣美国本土建厂，开辟江山，美的集团何享健与日本东芝由多年策略联盟进而合资共同经营，等等。他们身上展现出的魄力和勇气，正是中国企业的代表。
　　1950～1985年，德鲁克先后到过日本23次之多，主持政府高级官员、企业CEO（社长）经营管理研讨会，每次3～4周不等。某次会上，有位社长问道：“我们来学习西方的管理有用吗？”德鲁克不假思索地回答：“没用！”这位社长接着问：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
　　德鲁克说：“除非你们能将西方的管理本地化，成为日本式的管理。”
　　如今，日式管理文化渐具成形，使得Et本在持续了13年之久的泡沫经济后还能幸免于难，可见“管理”功不可没！
　　反观许多中国企业，一心一意想成为通用电气第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二的大有人在。中国CEO中有多少也想成为韦尔奇第二、格罗夫第二、盖茨第二、李健熙第二的，我们不得而知。但据笔者二十年的观察与研究发现：这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨，不是他们智慧超群、无所不能，反而是因为他们都能认识到自己的渺小和团队的伟大，所以自己能做的事不多。他们专注于自己所能做的一两件重大事情上，其余则依靠“经营团队的总体表现”，通过“有目的、有条理、有系统”地工作，发挥其乘数效应，因此，他们都拥有“做对事情的能力”。
　　事实上，企业国际化、品牌国际化、跻身世界500强，都只是“做对事情”的必然结果。可是“做对事情的能力”究竟是什么呢？简言之，找到正确的人，摆在正确的位置，协助他做正确的事，才有比较正确的成果。
　　首先，CEO要冷静地问自己：“我对于我们的集团能有什么贡献？”“我的能力是否足够领导我们集团？”“我们集团未来的危机在哪里？”假如CEO能做到真正客观、务实，认清自己的长处和短处，并作出百分之百的贡献，才是“做对事情的能力”的开端。
　　其次，CEO不能只带领一群奉命行事的高级主管，也不能只拥有懂得迎合老板胃口的员工，他（她）必须构建一个专业分工明确、强而有力的“经营团队”。
　　诚如美国通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇（Jack welch）所言：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是打造一个256人的·高级经营团队’，而且每季度考核一次，一年四次，以确保高级经营团队的有效性。”
　　又如新加坡前总理李光耀所说：“只要留下256位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。”虽然建立一个卓越的经营团队要费时多年，但缺乏团队，则组织的发展便遥遥无期了。为此，构建一个经营团队的实力，对于组织、机构、企业乃至于国家是多么重要！
　　让“经营团队”拥有“做对事情的能力”，使企业不因更换CEO而造成更大的震撼与动荡，反而会因此更多一层保障。
　　再次，找出“正确”的事来做，将资源投注于企业未来的机会上。例如，研发新产品，创造新技术，物色一流的经营人才，挖掘企业的下一个“核心能力”，培养世界级的竞争力，找到国际化的最佳途径，确立企业未来十年的定位，重新定义市场，发现企业转型或变革的契机，进行二度创业，物色下一位掌舵人，找出公司未来的重大机会，以及全球布局、立足世界等诸如此类企业该做、组织必做之事，选择一两件大事，全力以赴，直到完成。
　　因此，“做对事情的能力”是力求择善而行，也就是找出对顾客有更高附加价值的事来做。只有能为客户创造价值的事，才是对的事，才是值得投注心力去做的事。然而，培养做对事情的能力，必须从领导者开始，从CEO做起。换句话说，CEO做事必须有效，也唯有这种“有效性”，才能将企业有限的资源转化为实际成果。 而有效性就是效能，就是做对事情的能力。
　　杰克·韦尔奇、安迪·格罗夫（Andy Grove）、比尔·盖茨（Bill Gates）、张瑞敏都有非凡的“做对事情的能力”，而且他们也都直言不讳地说：这些都源自彼得·德鲁克的教诲与启不。

第一章 领导来自谦卑
一、少年出色壮年教父老来思想家
二、领导来自谦卑与持续精进
三、领导和管理与左右开弓
四、CE的迷思和自省
五、领导者的本质
六、谁是领导者
七、何谓知识工作者
八、知识工作者与三位石匠
九、知识员工是管理者和经营者，更是领导者
第二章 树大由根生人大由心造
一、成功靠不住有效可长久
二、效能与效率的轻重与先后
三、本质与真相
四、树大由根生人大由心造
第三章 知识员工是音乐家领导者是指挥家
一、道可顿悟命要渐修
二、道即道理
三、命即命运
四、五大心智无人能教
五、时间是常数人是变数
六、我能贡献什么
七、绩效与人际关系
八、知识员工是音乐家领导者是指挥家
第四章 懂得发问才是未来的领导者
一、用人之长纳人之短
二、找对人做对事
三、人类因实践美梦而伟大
四、管理上司或辅佐上司
五、伴君如伴师
六、懂得发问才是未来的领导者
七、是否真的少不了某人
八、教与学都需要热情
九、学历是否无用
十、用人要疑疑人要用
十一、责任感能否用金钱买到
十二、诚实正直VS.绩效卓著
第五章 经营企业就是创造顾客
一、拟定目标采取行动
二、什么才是我必须做的
三、现在该做的事是什么
四、目标应该是什么
五、专注是通往愿景唯一的路
六、优先与专注的力量
七、从三个问题变成三个机会
八、三个经典问句的价值
九、经营企业就是创造顾客
十、市场调研是否真的管用
十一、除旧布新
第六章 妥协也是一门艺术
一、决策思维品质尽出
二、没有任何异议绝不做决策
三、意志是决策的首脑
四、妥协也是一门艺术
五、有效决策的五大要素
第七章 知和行
一、打通任督二脉作出贡献
二、德鲁克知行合一
三、心智决定未来
德鲁克生平大事记
德鲁克管理哲学思想浅析
德鲁克著作简评
跋恩师走了，留下什么？！