《医院管理学：经营管理分册（第2版）》共分九章。第二章和第三章重点介绍了当前影响医院经营管理的卫生政策和医院经营环境分析，包括了医疗机构分类管理、国家基本药物制度、临床路径与医疗质量、成本等方面；分析影响医院经营管理的政策和环境因素：医院补偿机制、医疗市场规则与竞争，以及医疗保险等因素。第六章介绍了医疗服务价格、医院流程管理、医院品牌管理等内容。第七章阐述了构建医疗协作联合体与区域卫生资源整合等改革实践，对医疗机构改革具有指导意义。最后一章则是介绍了现代国外医院经营管理的概貌，对中国香港、中国台湾、日本、新加坡、英国和德国的医疗机构设置及经营管理模式作了概要介绍，国外公立医院改革对我国的公立医院改革和经营管理有一定的借鉴价值。

    3.医院集团与“规模经济效应”和“马太效应”
    在计划经济模式下，各级医疗机构出于各自利益，分级不分工，出现了重复购置医疗设备、医院办“社会”、管理队伍庞大等现象，这导致资源利用效率低下。但通过实行医院资源的优化重组之后，新的集团化经营和管理形成了“规模经济现象”，当合理扩大运作规模，使资金、技术、人才和市场实现最佳组合时，就能出现单位成本逐渐下降的趋势，集团内部交易成本低于市场交易成本，集团内部运作效率高于外部运作效率等。另外，以大型医疗机构为核心，重组建立医院集团还可以产生“马太效应”（由著名社会学家默顿提出的理论），即资源优势的本身具有增强和放大的作用，这种作用使受益者能不断积累优势，造成英才集中。这种优势也会参与到医疗机构的规模竞争中，即越是形成规模的医疗机构，则越是容易取得社会的认可，因此中小型医院十分愿意与优势医院重组，通过规模经济和马太效应来迅速壮大自身。但有一点必须注意到，追求规模经济效应所带来利益的基础是建立集团内部的交易和运作机制，换而言之，就是要在医院重组后尽快建立起真正集团化的管理体系。
    4.医院集团与“激活休克鱼理论”
    国内家电企业海尔集团创立了著名的“吃休克鱼”理论，它将一些硬件条件较好，但存在思想观念、管理方法等问题的企业称为“休克鱼”。这种重组的目标不在于被兼并企业现有的硬性资产，而在于潜在的动力、效益和市场。这种重组能够使核心企业快速实现低成本扩张。资产是这种重组中稳固的纽带联系，在为各成员单位“输血”的同时，培植其自身的造血能力亦是长期战略发展的关键。在医疗卫生领域，一些医疗机构也可以被称为“休克鱼”，以上海瑞金医院集团中的原市政医院和卢湾区中心医院为例，两家医院在被重组之前都在建造全新的病房或门诊大楼，由区域政府部门投入的建设资金中最高达上亿元，但由于区域人口的流动和迁出、内部管理不善等原因，两家医院的业务量明显下降，经济效益逐年下滑，甚至出现亏损。市政医院一天所有的门急诊量仅70人次，还没有大医院一个门诊医生看的多。重组之后，在集团总院派出精简管理队伍，这两家医院当年就实现了扭亏为盈，并创立了学科特色，又再次成为区域内的重点发展项目。实践表明，存在于医疗卫生领域的“休克鱼”同样可以用资源重组的手段来激活。
    ……

第一章 医院经营管理概论
第一节 医院经营管理概念与特点
第二节 医院经营管理的指导思想、目标及结构
第三节 医院经营管理体制
第四节 医院经营机制
第五节 医院经营决策
第六节 医院经营模式概念、类型及其特征

第二章 医院经营管理的卫生政策
第一节 医疗机构分类管理
第二节 国家基本药物制度
第三节 城镇基本医疗保险制度
第四节 新型农村合作医疗制度
第五节 临床路径管理

第三章 医院经营环境分析
第一节 医院经营环境评价
第二节 医药卫生体制改革
第三节 医疗保障制度改革
第四节 医院偿付机制
第五节 医疗市场规则与竞争

第四章 医院财务与成本核算
第一节 医院财务
第二节 成本核算的目的
第三节 医院成本核算
第四节 医院经营效益分析

第五章 医院绩效管理
第一节 医院绩效管理概述
第二节 医院绩效管理的内容
第三节 医院绩效管理的实施
第四节 医院绩效管理的评价

第六章 医疗服务综合管理
第一节 医院服务综合管理概述
第二节 医疗服务项目价格的制订
第三节 大型医疗设备服务项目的管理
第四节 医院流程管理
第五节 医院品牌管理

第七章 医院重组与区域卫生资源整合
第一节 概述
第二节 国外卫生领域的资源整合
第三节 我国医院集团的建立和发展
第四节 我国区域医疗卫生资源整合的探索

第八章 医院综合评价
第一节 医院综合评价概述
第二节 医院综合评价的内容
第三节 医院综合评价的方法
第四节 医院综合评价的实施

第九章 国外医院经营概况
第一节 现代医院经营与改革趋势
第二节 香港公立医院管理体制的演变
第三节 台湾医院成本控制方法
第四节 日本国立医疗机构向法人化转制
第五节 新加坡国有医疗机构重组
第六节 英国政府促进公立医院自治和竞争
第七节 德国公立医院集团化改革
参考文献