二、组织决策管理阶层角色的矛盾性
知识产权管理活动的成败取决于决策者的决心与态度，尤其是面临所有知识产权的经营管理，其最大的天敌就是“具体成效的延迟性”和“不确定性的风险”。无论是专利、商标、著作权，还是商业秘密，都是如此。可能需要历经5年甚至10年的耐心经营，及组织内相关参与部门的群策群力才有机会看出成效。但也可能因为经营过程中种种不可预见的因素而毫无结果，与当初的期待产生不小的落差。于是，决策管理者将面临是否继续甚至加码参与这场知识产权武器竞赛的两难局面，这对于决策者的决心是相当严峻的考验。
所以组织决策者在面对成效延迟性与不确定性风险的情况下，仍然必须先坚定“相信”知识产权真的能为组织带来它所认为的价值，至于是什么样的价值，那就是组织对于知识产权管理所订定的目标了。要知道，目标的确立就会影响管理的格局，及后续拟定的经营模式与策略。例如，若将目标订定在“随时都可以发动知识产权攻击”，那么整个的管理重心将会放在如何将专利部署在产品最关键、最核心的构件上，以及如何刺激研发团队产出创新的发明或创作，接下来所订定衡量部门绩效（key performance indicator，KPI）就不会放在只重视研发团队的年度专利申请数量上，而会加重专利布局的规划、后续专利申请文件的撰写及专利组合等。同时，知识产权管理部门在组织架构图上的位置、人员编制以及所赋予的任务均会有相当不同的配置。
然而，许多组织决策者往往都对于知识产权能否为组织创造价值产生怀疑，或者认为组织的研发能力本来就不如国际竞争者，于是乎整个组织（包括研发团队、知识产权部门等）就不可能朝订定的目标前进，最后无论订定多么有高度的目标，最后都会流于口号、空谈了。
除了上述角色矛盾之外，组织决策者也会因为知识产权经营成效的延迟性与不确定性，再加上日理万机等情况，使得它们自然而然会将重心放在产品开发完成、提升良率、降低成本、赶出货等短期目标上，而对于这种需要长期经营的知识产权经营将会予以忽视。归根究底，还是在于组织决策者对于知识产权能否为组织带来价值信心不足。
所以组织决策者面临角色矛盾的问题，就是一边要宣誓知识产权对于组织多么的重要；一边又要求研发团队为眼前的绩效达成负责。以至于可以经常看到对于知识产权经营“口头支持，行动未必支持”的管理者，尤其是为眼前绩效的达成，正焦头烂额，疲于奔命，而无暇他顾的时候，更是没有余力顾及不确定性风险不低的知识产权经营了。然而我们要知道，一个好的经理人，就像是航行在未知大海中的船长，除了要顾及眼前的状况，还必须紧盯着远方地平线的任何微小的变化。毕竟，组织经营并不是百尺短跑的竞赛，而是马拉松的耐力赛，而且还是一场无法缺席的竞赛，因为竞争对手并不会由于你的懈怠而减轻对你的竞争压力。反而愈是没有反击能力的弱者，愈容易诱发竞争对手发动攻击的动机。企业如此，非营利性研究机构亦是如此。惟有持续为未来竞争力积蓄能量、为长远而布局，否则终将被市场所淘汰。
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