邱昭良，管理学博士，学习型组织研修中心．中国学习型组织网创始人．北京学而管理咨询有限公司首席顾问，中国人民大学培训学院特聘教授。 师从成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授；是国内最早从事学习型组织与知识管理研究与实践的专业人士之一；曾为中石化集团、联想集团、中国航天科技集团、北京团市委等数百家企事业单位提供组织学习、知识管理、组织发展、信息化建设等方面的咨询与培训服务。 著作包括《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》、《创建学习型组织五要素》、《学习型组织行动纲领》、《情景规划》、《欣赏式探询》等．并在国内专业期刊杂志上发表相关论文50多篇。 奥托·夏莫，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，组织学习运动先驱，在当下研究所的创始主席。同时也是赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授。 他还是《第五项修炼·心灵篇》一书的合著者。曾为戴姆勒、普华永道、富士通等公司合作设计并实施了一系列广受好评的领导力项目。 王庆娟，博士，南开大学旅游与服务学院讲师。曾在加拿大麦克马斯特大学商学院人力资源管理产业关系方向博士项目进行学习。国际管理学协会（A0H）和中国管理研究国际学会（IACHR）会员。

    尽管很多人都赞同爱因斯坦的观点：“问题不能在其所产生的意识层面上得到解决”，但是核心问题是如何转变这一观点。U型理论结合实践提供了一个独特的整合视角，来解决当今世界所面临的诸多议题。 奥托·夏莫等的《U型理论》掀开了当今领导力智慧的面纱，邀你探索最强大的领导工具：自我。

    后来，7人小组真的为未来领导者制定了若干项目，让大家分享她们的经验。与此同时，她们的职业生涯也日臻成熟。她们曾经一度停顿止步，欣赏自己变革组织的英雄行为，但后来，她们发现，把自己在工作中学到的对领导力的感觉和定位传递给下一代有着健康和谐生活梦想的女性们，更能令她们感到满足。
    通过深度潜入体验来激活容器 我和7人小组花了10～15分钟，讨论了前面阐述的基本原则。我是通过这个问题开始的：“当你们小组开始工作时，最先做的是什么？” “我们总是先一起重新寻找开始的方法，”芭芭拉说，“这并不是说，我们每次都做同一件事。但我们首要关注的是，创造一个我们能在其中工作的、充满能量的容器。” “例如，来看看这次面谈，一开始我们做了些什么，”葛莱妮弗解释道， “我们点燃蜡烛，敲响西藏碗，一同进入静默。”在静默中，她们内心可能做着不同的事情，她进一步解释。一些人倾听内在的声音，另外一些人则在倾听静默。“我们的做法是想一同充分地融入场中，然后移向深层的入口处，互相支持，以应对每个人生活中面临的一切挑战。通过这种方式，我们的空间聚积的能量越来越多。”听到这些开放的言辞，我认识到她们所描述的“装填容器”的方式和人们开会时通常采用的方法非常不同。一般来说，会议开始都是领导讲话，或遵循一定的议事日程进行。相比之下，这个小组却以共享经验来激活“心灵”的方式开始。
    开启心灵的智慧 “我们圈子有一个练习，就是现场推演各种过程，分析一个人正在奋力争取的某件事情，或者这些事情与大环境的关系。”贝丝开始发言了。“我们为我建立的一个特别过程，是让大家扮演我的各个部分，以便我能回到过去、发现一个我并不熟悉的部分。其中，我发现了我称之为‘内在智慧形象’的我。” “它是那么清晰、那么真实，就好像在我身体里面的一个洞穴里。我的身体里好像有个特别的地方，洞察力和理解力都源于其中。在小组聚会时，它就开启了，我站在那里，并从那里走来……由于集体的力量，我能够在自己身上发现这个地方。从那时到现在，那里是我每次寻找智慧都要光顾的地方。” “因为这个过程，我发现自己的决策更加明智了，视野也更加宽阔。
    对我而言，这是关于力量的故事，一种来自工作、延续到生活并时刻伴随着我的力量。” 我对贝丝说，当她谈到另一个地方时，她的双手指向了自己的心。而当她谈到了她“自己”，她依然把手指向了心。“你能说出这种经历的某些元素吗？ ”我问。“你怎么知道是以通常的身份，还是从内心深处真实的地方开始运行呢？感觉有什么不同吗？” “当身处深层知觉时，我会变得非常慢，”她回答说，“我努力体会自己身体的知觉。
    我的呼吸变缓，整个世界都慢了下来，我也一样慢了下来。知觉在我的内心深处。感觉那里像是一个深深的、开放的、黑暗却又被照亮的地方，还感觉它强壮、流动，而且不同于我通常运行的地方。” 支撑容器 就像帕西发尔的故事象征着集体和温柔的在场一样，7人小组也是每个成员接近创造力的深层根源和开启人生旅途的大门。为了共同创造这个支持空间，7 人小组的成员有意识地设计和塑造了空间（物理环境）、时间（一年三四次）以及关系和意图的空间。
    贝丝继续说：“我们有一个承诺，当大家不在一起时，也要保持一对一关系中场的洁净，对此我们付诸实施了。我假设这是一场婚姻，如果你真的管理好了彼此的关系，你就成功了。很少有集体热衷于这种关系的经营。” “我们并不是对人格多感兴趣，而是觉得发挥人格的作用是一个前提条件……其实还有其他承诺来支撑一个集体的场。” “如果大家都不按自己的议程各行其是，我们将会看到更多的可能性。一旦逾越了这个门槛，你会发现一种财富，就是令人景仰的、朴素的集体倾听能力。” “很明显，和只是谈论某事相比，探究事情的原因能把情境的能量带进整个房间，而不只是进行思辨。因此，这是使事情实时同步的一种方法。这就是我们这样做的原因。” 我离开了7人小组，非常感激被邀请进入她们“神圣的”圈子空间。我认识到，我亲眼目睹的只是她们活动的一个缩影，这些女性会用她们非常的注意力，继续创造和发展她们的实践场地。按照她们的解释，她们是在不停地寻找新思想，放弃那些曾一度奏效但对新时间和空间不再准确或有用的方法。
    ……

引言 踏上发现之旅
第一部分 发现思维的盲点
第1章 面对大火
第2章 “U”型之旅
第3章 学习和变革的四个层次
第4章 机构的盲点
第5章 社会的盲点
第6章 科学的哲学基础
第7章 跨越盲点的门槛
第二部分 进入U境
第9章 观察：暂悬判断，保持好奇
第10章 感知：转变认识，走出困境
第11章 在当下：与最大可能性相连接
第12章 晶透化：澄清愿景和意图
第13章 建立原型：探索未来的第一步
第14章 执行：日常实践中的配合
第三部分 引领深层次的创新与变革
第15章 社会场理论的21个命题
第16章 个人行动：防止离场
第17章 谈话行动：社会互动的重要起点
第18章 组织行动：鲜活的生命体
第19章 全球行动：集体制定全球协作机制
第20章 捕捉社会现实创造的火花
第21章 在当下的原则和实践
后记 建立全球学校，运用在当下的原则和实践