赢利模式是企业的根本内涵所在。如何打造连锁企业的赢利模式，从 本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企 业一切行为的出发点。如果缺乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践 中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一 种商业模式的本质作用。 根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识协调活动系统。 组织结构则界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。它规定 着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 在7S要素模型中可以看出，结构和战略之间的紧密关系。按照钱德勒 的研究：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。 比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户 为重点的结构。将公司所有技能用于满足客户的特殊需求。吉尔布斯和卡 赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。蒂斯发现，由于战略而 引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献1.2个百分点。其他研究也 表明，经营单位的战略与公司总部给予他们单位的自治权的匹配，对经营 单位的业绩有影响。 一家企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中 ，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略 相匹配。他们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。 确定战略所需要的组织，管理者在进行组织结构设计时，必须正确考 虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、 正规化。 1.工作专业化 20世纪初，亨利·福特（Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下 ，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作 ，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。 通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种 操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高 。今天，我们用工作专门化（Work Specialization）这个术语或劳动分工这 类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步 骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而 不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作 专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式 。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过 训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那 么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备 完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复 杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能 员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般反映一个人最高的技能水平， 因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资 源的浪费。通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运 行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或 在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是， 从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并 训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精 细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞 机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗？最后，通过鼓励专门领域 中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭 之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要 引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表 明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点： 由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压 力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影 响的优势。 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还 是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化 所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店， 管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多 数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和 土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功 。 2.部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行 分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化 （Departmentalization）。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工 程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工 厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化 可以反映组织的目标和活动。一间医院的主要职能部门可能有研究部、护 理部、财会部等；而一支职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅 行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一 起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的 人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳 石油产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑 油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域 的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的 生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性 ，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一 个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进 行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、 审计部等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服 务项目。还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营 销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。如果 一家公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。P19- 21
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