阶段三：代理商 在个体户阶段，代理商为了赚取资金，可能会有很多经营手法和战 术。为了获得资金积累，代理商不会去评估和关注资金获取渠道的科学 性，因为在个体户阶段代理商只有“攒钱”这个目标。此时的代理商正处 在“开源”的阶段，会不计成本得失、个人辛苦和其他竞争因素。 但是，当代理商发现资金困难已经不再是最大的困难时，当代理商发 现自己的经营显得无序化，一切都不在计划之中时，代理商就会关注到其 他人。而一旦发现其他代理商在成功地与品牌合作，走上了有序化的市场 经营，并从中分享品牌商品经营的利润和思想文化时，为了提高自己的竞 争力，代理商会选择和企业合作，在企业的授权下，在一定的区域市场内 从事代理产品的市场推广，并从中学习区域市场产品推广的方法、渠道管 理的策略、产品的选择、库存和资金管理以及售后服务等。 如果代理商在这个阶段能够成功运作产品的代理或品牌，那么他在行 业中的知名度会有很大的提高，竞争实力也会大大提升，行业地位也自然 攀升。此时，代理商可能会因势而发，进行经营扩张，或扩大店面经营规 模，或引进新的品牌产品，或扩大市场区域，或招兵买马；总之，代理商 不会放弃扩张的机会。当然，这一切的前提都是代理产品成功，否则，代 理商不可以进行盲目的扩张。 阶段四：公司化的老板 代理商的扩张一定会迎来管理上的混乱。造成这种情况的原因很简单 ， 扩张前的管理无论在管理管辖的空间还是时间上，对于代理商而言，都触 手 可及。经营中的人、事、物、资金等都是发生在代理商的身边，出现混乱 和 风险的可能性就较小。而随着经营规模的变大，代理商很难实现自己将任 何 事情都能完全掌控在自己手中的期望。这个时候，代理商一定要引入公司 化 的管理，用标准和制度流程来规范日常的经营行为，此时，代理商应该以 观 察者、宏观管理者和监督者的身份来把握自己的经营。否则，代理商将无 法 像以前一样快速进步。因为经营的规模大了，代理商无法再单枪匹马，单 靠 自己，而必须要靠团队，只有这样才能获取更大的规模效益。 阶段五：企业型代理商 如果能快速适应公司化的变革，代理商就会发现，自己的团队还有很 大的潜力，代理商会不满足于现有的项目，会希望自己的组织不再单兵作 战于某一个领域。只要组织力量许可，整合资源的能力具备，代理商就会 尝试“跨行”“跨领域”或纵向选择关联配套产品的经营。这样做的目的 是充分利用公司的内外部资源，寻找、迎合和满足更多的客户需求，获取 更多的经营收人及其他的社会资源。事实证明，如果代理商的项目增多， 其社会资源也会相对地增多，抗风险的能力也会相对地增强，从而使代理 商由公司化的老板变成一个强势的企业型代理商。 阶段六：品牌营运商 随着部分代理经营项目的成功运作，代理商自然按捺不住成功后的 “自信”，再也不愿永远“寄人篱下”，经营一些没有自己思想和感情印 迹 的产品。通过市场调研或者常年经营积累的直觉，代理商在区域市场中掌 握了人们的消费习性和潜在需求，于是开始尝试在区域市场内运作自己策 划的品牌产品。在按照自己的意思，通过与制造商合作的方式完成了人市 前的一切产品准备后，代理商只需组织自己手中的人、财、物及其他经营 资源运作自己策划的产品，在风险能够控制的区域内，进行尝试运营。 同时，代理商还可以借助打造企业产品品牌的经验和已培养的忠诚的 消费客户群体，设计和规划代理商品牌，建设属于自己的品牌。一个可信 赖的代理商品牌，将会让代理商拥有一个持续获取财富的“聚宝盆”。P4 -5
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