David Croslin是Innovate the Future公司的总裁。该公司是一家专注于客户、产品和市场创新的咨询公司。Croslin获得过25项专利，曾在惠普公司耗资120亿美元设立的通信、媒体和娱乐部门担任首席技术员。同时，他还是VerizonBusiness和MCI的首席产品架构师。他为技术型公司和投资人提供咨询，并以C级执行官和董事会成员的身份在多家创业型公司中工作。Croslin运营着名为“Innovate the Future”的Linkedln小组，该小组在70个国家拥有2000多名杰出的创新者。

    《浪潮之巅：IT创新的战略价值》介绍了持续的革命性创新的一个完整框架，覆盖了影响IT业务的外部和内部创新，通过生动的例子讲述了适用于各行各业，从产品、市场到企业内部的创新原则和方法。正是由于其广泛的实用性.《浪潮之巅：IT创新的战略价值》适合各领域、各层次的读者阅读。作为推动人类社会发展的巨大力量之一，IT创新备受人们的重视。当前很多IT企业在思考如何创新，在高新技术研发等方向上投入巨大。以微软、IBM、Intel等为首的海外企业，纷纷加大研究投入；以联想、海尔为首的民族企业，也在不断地加大研发力度和加快向海外开拓市场的步伐。

    暂且列举这些，因为光是答案就能写上好几页了，而且很可能会引发一场热议。这一切只为说明消费者在选择产品的问题上，会有各种各样的理由。这些理由并不是我们围绕发明和创新所展开的讨论的重点。我们考虑的真正重点应该是：一旦选择了一个发明并进行创新，该产品所针对的消费者在做决定时，所设想的那些理由分别占多少权重。
    比方说，我有块用了20年之久、品质上乘、价值200美元的精工手表；它走时很准确，且在很多次灾难中幸免，如果从大约1米处看过来，它简直就像块5 000美元的劳力士。要是有一天，它坏得没法修了，我会毫不犹疑地再买块精工表。为什么？这么说吧，就算劳力士可能更耐用、走时更准确，并可以伴我一生，我也不会觉得“劳力士”这三个字值4 800美元。换句话说，在我对产品进行选择的时候，价格绝对是个优先考虑的因素。对于那些富裕或是退了休且无需供养孩子的人来说，价格因素在决定中所占的比重可能与我截然不同。也没准那些有钱人和我一样，同样把成本作为一个相当重要的因素去考虑，只不过对成本的理解不同罢了。我偏爱低成本的东西，而有钱人则可能为了要向别人炫耀自己的财富，更偏爱高成本的东西。
    坦率地说，劳力士并不指望我会买他们的手表。要是劳力士真地生产和销售价值200美元的手表，那绝对是不明智的。因为如果这样做，劳力士品牌的附加价值将不复存在。这一点同样适用于像Tiffany（蒂芙尼）以及Cadillac（凯迪拉克）这样的品牌。它们的品牌名称就暗含有对品质、价值和价格的期望。
    就连Tylenol（泰诺林）这样的品牌，也同样会受到来自消费者对产品选择的巨大影响。泰诺林的主要成分是对乙酰氨基酚，它已经广泛使用了很多年了。尽管泰诺林的价格是其他同类药物的3倍，然而一般的消费者依然愿意选择它。其中一些原因是其成功的市场运作，更多的原因则是一般人不会总是记着对乙酰氨基酚和泰诺林是同一种药物，为了避免吃错药，他们就专挑泰诺林这个商标。由此可见，有时候消费者的困惑能使某些产品获益。

译者序
致谢
作者简介
第一部分 理解什么是创新
第1章 发明与创新
1.1 发明与创新的关系
1.2 发明与随机性因素
1.3 发明的分类
1.4 商业发明与技术发明
1.5 内部发明与外部发明
1.6 分裂性创新
1.7 渐进性创新
1.8 破坏性发明
1.9 足够好的创新
1.10 有针对性的发明和创新

第2章 革新性价值
2.1 感知价值
2.2 消费取向的影响
2.3 商业模式以及生活方式
2.4 时间、金钱、简单化
2.5 革新性价值
2.6 触发点
2.7 早期接纳者

第3章 创新生命周期
3.1 创新的种类
3.2 创新生命周期的几个阶段
3.3 创新生命周期中的拐点
3.4 理想化的创新生命周期

第二部分 商业和技术生命周期
第4章 商业生命周期
4.1 商业生命周期的内涵
4.2 产品生命周期
4.3 产品生命周期中的拐点
4.4 产品生命周期和创新生命周期
4.5 市场生命周期
4.6 市场生命周期中的拐点
4.7 市场生命周期的度量
4.8 市场生命周期和创新生命周期
4.9 公司生命周期
4.10 公司面临的压力
4.11 公司生命周期和创新生命周期?
4.12 全部4种商业生命周期

第5章 创新生命周期的停滞
5.1 创新生命周期的压力
5.2 随机性因素的表现形式
5.3 重叠的观点
5.4 产品消费品化
5.5 产品投放链
5.6 革新性价值链
5.7 高管的观点：创新的风险很大
5.8 管理团队在渐进性创新中的挑战
5.9 竞争对手在创新生命周期中的优势

第6章 分裂创新生命周期
6.1 打破思维定式
6.2 制造思维定式
6.3 无处不在的臆断
6.4 知识产权
6.5 产品投放链中的利益相关者

第7章 创新检查清单
7.1 纵览创新检查清单
7.2 分离消费者的革新性价值的驱动力
7.3 彻底理解你的产品投放链
7.4 统一公司内的不同观点
7.5 分离产品投放链中的痛点
7.6 重新激励革新性价值链
7.7 确定一个“足够好”的产品
7.8 夺取拉锯战的控制权
7.9 消除臆断
7.10 识别创新生命周期的停滞
7.11 将产品假想为消费品
7.12 分离知识产权
7.13 把知识产权映射到新市场中
7.14 创造分裂性创新
7.15 投资分裂性创新

第三部分 不同目标的刨新
第8章 从零开始的创新
8.1 创新不同于发明
8.2 仅仅酷是不够的
8.3 为发明而分离市场
8.4 分离消费者的需求
8.5 分离消费者的革新性价值的驱动力
8.6 确定一个“足够好”的产品
8.7 夺取拉锯战的控制权

第9章 IT方案创新
9.1 集中式的IT和分散式的IT
9.2 分离消费者的革新性价值的驱动力
9.3 彻底理解你的产品投放链
9.4 统一公司内的不同观点
9.5 分离产品投放链中的痛点
9.6 重新激活革新性价值链
9.7 确定一个“足够好”的产品
9.8 夺取拉锯战的控制权
9.9 消除臆断
9.10 识别创新生命周期的停滞
9.11 将产品假想为消费品
9.12 分离知识产权

第10章 为支配市场而创新
10.1 市场和消费品化
10.2 转战不同的市场
10.3 有时候领先会招致最快的失败
10.4 分离消费者的革新性价值的驱动力
10.5 彻底理解你的产品投放链
10.6 统一公司内的不同观点
10.7 分离产品投放链中的痛点
10.8 重新激励革新性价值链
10.9 确定一个“足够好”的产品
10.10 夺取拉锯战的控制权
10.11 消除臆断
10.12 识别创新生命周期的停滞
10.13 将产品假想为消费品
10.14 分离知识产权
10.15 把知识产权映射到新市场中
10.16 创造分裂性创新

第11章 为征服而创新
11.1 回顾商业生命周期
11.2 分离消费者的革新性价值的驱动力
11.3 彻底理解对手的产品投放链
11.4 统一公司内的不同观点
11.5 分离竞争对手的产品投放链中的痛点
11.6 重新激励革新性价值链
11.7 确定一个“足够好”的产品
11.8 夺取拉锯战的控制权
11.9 消除臆断
11.10 识别创新生命周期的停滞
11.11 把产品假想为消费品
11.12 分离知识产权
11.13 把知识产权映射到新市场中
l1.14 创造分裂性创新

第12章 为分裂而创新
12.1 市场逆向工程
12.2 分离消费者的革新性价值的驱动力
12.3 确定一个“足够好”的产品
12.4 充分理解产品投放链
12.5 分离产品投放链中的痛点
12.6 夺取拉锯战的控制权
12.7 发现对手创新生命周期的停滞
12.8 分离知识产权
……
第13章 组织结构：从产品到解决方案

第四部分 创新部署
第14章 评估创新的价值
第15章 把创新带入市场

第五部分 实践创新
第16章 创新用例