（美国）A.G.雷富礼（A.G.Lafley），宝洁公司董事长兼首席执行官。宝洁公司一直被认为是全球最受人尊敬的公司之一，一个盛产商业领袖的摇篮。雷富礼在2006年被《首席执行官》杂志评为“2006年年度CEO”，目前还担任通用电气和戴尔两家公司的董事。他的商业生涯始于他在美国海军服役期间，当时他在一个驻扎着1万名海军士兵及其家人的军事基地负责零售和服务机构。退役后，他在哈佛商学院接受MBA教育，1977年毕业后加入宝洁公司，在2000年6月被任命为CEO。

　　拉姆·查兰，是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
　　查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号。
　　查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（BakerScholar）。

　　《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长（珍藏版）》的内容是通过“创新”重振“百年老店”：长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于他们是否面临困境，而在于他们面临困境时的勇气和创新。
　　雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对于我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。
　　创新重振的核心要素：
　　1.催人奋进的使命和价值观。2.拉伸型目标。3.有所为有所不为的战略。4.独特的核心强项。5.适合开展创新的组织结构。6.统一而且可靠的工作系统。7.勇敢而联系通畅的文化。8.善于激励的领导者。

　　7.勇敢而联系通畅的文化。文化就是人们日复一日的自觉行为。在一家以创新为中心的公司中，管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；创新锤炼了他们的思维，让他们觉得掌握了新的核心能力。他们清楚，创新文化会一直让组织保持敏捷，同时还会让组织不仅能被动适应变化，而且能主动发生变化。具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
　　宝洁今天的创新文化，比我们历史上任何时候都更加宽广、更加强盛、更加一致。虽然它既不完美，也远没有达到我们心中的理想状态，但是我们正朝着胜利的彼岸迈进。随着我们从“非我发明”的文化向“应用与再应用”的开放型文化转变，宝洁的领导者、管理层和员工彼此之间的联系，以及他们与消费者（我们致力于美化她们的生活）、与客户和供应商（他们是重要的创新伙伴）之间的联系，都比从前更加紧密。他们对于任何新鲜事物的态度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加开放。他们甘冒更多风险，因为他们知道失败乃成功之母。
　　8.善于激励的领导者。离开了领导者，没有哪个组织能够正常运转。在创新这个完整的过程中，能够把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向一个新高度的人就是领导者。领导者也是煽动者。他们不断眺望远处的地平线，评估行业内情势的变化。他们设定需要突破现有能力极限但仍有可能实现，而且必须借助创新才能实现的目标。他们清楚创新是一项团队运动，因此会同时运用自己的智商和情商，这使得他们可以与不同类型的人合作，把别人的创造力转化为实际成果。创新领导者非常热衷于了解消费者，并会亲自沉浸到消费者中去了解他们的需求。逐渐地，他们就会有信心应对创新过程的内在风险和失败，有信心平衡好可能性与现实性。他们在分析成败的原因时都会采取实事求是的态度。最重要的是，他们明白创新是一个高度整合的过程，是系统的、可以复制的、能够带来成果的。
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总序
推荐序
导读 宝洁创新的“从一到八”
游戏颠覆者的定义
我们的目标
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
第2章 宝洁的创新转型对你有何意义
第一篇
全局在胸
第3章 消费者是老板：成功创新的基石
第4章 在哪里玩，如何制胜：
目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情：
用创新激发核心强项的新生

第二篇
如何开展创新
第6章 构建创新组织：
建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作：
从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理

第三篇
创新文化
第9章 创新是一项团体运动：
勇敢且联系通畅的文化
第10章 领导者的新职责：创新与增长
结语 通用电气的CEO如何让创新成为
一种生活方式
后 记
致 谢
跋 在中国市场上颠覆游戏
作者简介
译者后记