确切地说，在法国首都上演的这幕神秘戏剧是这家全球最小的自主经营的汽车制造商过去15年一直遵循的原则的生动写照：为了能达到保时捷现今的地位，我们经常离经叛道，避开几家竞争者的老路，铺设出一条哪怕并非总是顺畅，却有自己独特风格的新路子。
我们把自己的工作做得尽善尽美，如果一旦出现什么不妥当的地方，也绝不瞻前顾后，而是直接指出来。最开始，我们的动机无非是让企业能立足。20世纪90年代伊始，根本没人理会保时捷的生死存亡。被行业中的老大哥收购看起来是保时捷难以逃脱的命运一一正如同行中其他老字号一样。在汽车制造行业中，只有屈指、可数的世界级康采恩集团公司能屹立不倒，这似乎已成行业铁则。
这期间，我们确信自己的生存策略同样可以作为：成功的模式。问题在于，因为保时捷用极小代价换来了巨大利润，它的成功是否颠覆了通行的企业成功管；理论？而我们又如何在公众心目中留下极其良好的印象呢？
答案恐怕就在以下这一事实：不是我们自身发生了变化，而是我们周围的环境在改变一一并不一定总向着更好的方面。我们始终坚信，不随波逐流，这显然给大众留下了深刻印象，为我们塑造出了良好的企业形象。
我们坚决反对如毒瘾般的疯狂合并，因为我们知道在这类疯狂合并中，超过70％的情况是逞一时之快后的无限烦恼。我们从不向任何人暗送秋波，显露合并的意图，因为即便是在真实生活中，永远忠诚的海誓山盟能够最终兑现的也只是寥寥无几。
我们放弃任何形式的国家嫁妆，并对“德国制造”这一称号负起责任。因为我们认识到，只有全世界的顾客乐意为购买产品不惜代价，利润才能随之产生。如果是在廉价生产地制造的商品，就别指望它能在全球赢得保时捷一般的高昂售价。
我们当然清楚：利润是收益扣除所有费用后余下的部分。今天，人们在通用的英语管理学词典中却将这一简单原理曲解，美其名曰股东价值(Shareholder Val—ue)。这毕竟算不上什么新鲜玩意，就算它源自外语。
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