《振华重工成功之道》详细地探讨了振华的成功经验，希望能给有志于走向全球的企业以有益的启示。振华重工的前身是上海振华港口机械股份有限公司，该公司从1992年建立以来，历经19年的风风雨雨，从一家默默无闻的小厂，成长为一家占国际港口起重机市场近75％市场份额的国际知名企业。振华成功的秘诀是什么呢？是怎样的管理体系与企业精神使一家本土小厂在短短十几年内屹立于世界企业之林呢？
    本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2006年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。

    建立现代企业制度、增强中国企业的核心竞争力，必须从中国国情出发，探讨中国式企业管理的理论。
    中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。
    ——国务院国资委副主任邵宁
    对中国优秀企业的深入剖析。总结经验，汲取教训，帮助更多企业少走弯路和更快发展。具有重要的理论和实践意义。
    ——国务院发展研究中心研究员吴敬琏
    中国企业是在摸爬滚打中成长的，不断回过头来总结经验教训，并找到规律。对进一步做长做大非常关键。企业的实际运营好比炒菜，而总结企业管理规律则是研究如何写菜谱，这是一本来自实践的、地道的中国菜谱。
    ——联想集团董事长柳传志
    对中国企业特色的实践经验进行总结，给予理论的说明。是对中国和世界企业界的贡献。
    ——上海振华重工总裁管彤贤

    自此，振华重工登上了集装箱起重机的国际舞台，订单接踵而来。不断增加的订单致使振华重工出现了产能瓶颈、资金瓶颈和运输瓶颈问题。如何解决这些问题，振华重工采取了以下的办法。
    一是扩大产能，通过技术改造提高产量，扩大市场。
    1994年以前，振华重工只有江阴基地。随着企业的发展，市场逐渐扩大，一个江阴基地远远不能满足公司发展的需要。于是在1996年，建立了张江基地，张江基地占地130亩@，专门生产起重机用硬齿面减速箱。为适应国内外市场需要，在上海市政府支持下，振华重工又于2000年在长江口建立长兴基地。长兴基地占地122万平方米，其中31万平方米厂房，5公里深水岸线，每年可生产140台岸桥和20万吨钢结构。
    二是解决资金瓶颈问题。
    振华重工由于缺少资金，发展初期贷款又比较困难，故在1997年决定上市并首次发行B股，募集了3.4 亿元资金，为公司的后续发展解决了一时的资金问题，同时上市后更好地加强了公司的内部管理。当时，对振华重工是否应该上市发行B股也引来了多方争论：一方面有人认为公司负债重，发展资金有问题，发行股票可以解决资金问题，表示提倡；另一方面也有人认为发行股票有风险，会对过去的做法和惯例提出挑战，表示反对。最后，考虑公司的长远发展，还是决定上市并发行了30％的股票。在B股上市后，公司感到上市对公司的发展有利，故在2000年又增发A股，募集了8.3 8亿元资金。
    B股上市后振华重工进行了财政、行政等方面的调整，并取得了可喜的业绩，如产能增加，负债率有所下降；1997年自行完成设计电控系统；1997年后进人欧洲市场，且在欧洲市场不断扩张；2000年后自主研发设计自动化码头，等等。
    三是解决运输问题。

“中国式企业管理科学基础研究”项目
中国式企业管理研究丛书编委会
“中国企业成功之道”上海振华重工案例研究组成员
总序
上海振华重工简介
第1章 综述
发展历史
研究综述

第2章 “市场、市场、市场”：战略决策与实施
战略发展历程
战略决策
战略实施
核心竞争力
战略管理经验

第3章 直线职能与“外包内做”的组织体系
组织沿革
现行组织特色
有别于传统国企的管理制度
组织和制度经验

第4章 长期稳定的公司治理
公司治理基本情况
股东、创业者和高管
风险控制体系
上市环境效用

第5章 职能、生产与研发一体化的技术创新
技术与研发组织演变
现有研发体系
技术创新模式

第6章 以“七事一贯制”指挥运营的供应链管理
现有供应链体系
供应链体系效用
供应链体系演变
供应链竞争优势与挑战

第7章 从代理到直营、从产品品牌到企业品牌的
营销与品牌建设
行业现状与策略
品牌战略
营销策略
营销组织
品牌营销经验

第8章 集权式内控的财务管理
财务体系演变
预算与成本控制
资本运作
风险防范与控制
财务管理经验

第9章 领导直管的人力资源管理
人力资源演化
人力资源理念与体制
人力资源管理体系
人力资源管理成功之道

第10章 以“振兴中华”为使命的企业文化价值观
振华文化演进
企业家精神与振华文化
振华文化特色

第11章 管理特色与成功之道总结
管理特色
成功之道
附录A调研组织的说明
参考文献