经度过了企业的创业期，而且它的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场。因此日产汽车公司已经形成了一套具有自身特点的严谨的管理体系，这点与我们企业原先的高速成长和创业文化有很大的差异。
我一直有这样的想法，企业的领导不能一味地严苛管理，仅靠管理并不能成就一支充满激情的团队，梦想和做事的激情才是一支顶呱呱团队的核心所在，因此在创业阶段，我们的团队拒绝按部就班，因循守旧。
东风日产起步之初的文化碰撞主要发生在两个层面，一个层面是在东风汽车有限公司，东风与日产的合资是包括商用车、乘用车、零部件事业等在内的大合资，东风有限是这一大合资的主体，而处在广州花都的东风日产乘用车有限公司是东风有限在乘用车方面的分公司。因此东风日产作为一个充满着创业激情和成功感的集体，其在东风有限框架内如何定位，客观上产生了一定碰撞。
另外一个层面是作为股东方的日产汽车公司，日产作为全球知名的汽车企业，在各个机能方面均有很强的实力，因此其机能轴在多大层面上介入到合资公司，两个优秀的团队，两个在各自的成长中，均创造过辉煌的团队，如何做到互相认可，如何形成真正的合力，在这方面存在着较大的冲突。
后来这样的碰撞一直反馈到了日产雷诺的CEO戋恩和东风公司的徐平总经理那里，他们都是很开放的。他们认为组织首先是工具，应该为战略服务，创业激情对中国这样的成功市场至关重要，团队的激情与管理的严谨需要取得平衡。通过充分的碰撞与沟通东风日产通过“企业行动纲领”的建立，确立了自身完整的价值链体系，以及以创业激情为主体的企业文化根基，从这两方面形成了我们的核心竞争力，为今后发展奠定了基础。
科尔尼：所以您觉得双方股东对合资企业的理解和支持也是非常重要的，对吗？请问您们现在有经管会吗？您们合资企业主要的决策机构是怎么样的呢？
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