秦杨勇<br>    中国平衡计分卡集团管控权威专家<br>    佐佳咨询集团中国区首席管理顾问<br>    北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学、中航大学、华电高培中心客座教授。<br>    秦先生是我国管理咨询领域方面的领军人物之一，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡战略规划并将其运用于集团管控中；个人专著有：《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡汁分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书，已由中国经济出版社出版。<br>    秦先生在十多年的管理咨询职业生涯中服务客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、一汽集团、徐工集团、华电集团、中国航空工业集团、中粮集团华夏干红、贵州中烟集团、飞乐股份沪工电器、国家电网、中材科技股份、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化集团、贝尔一阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、苏钢集团、绍兴振德等企业。

    集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现。围绕集团战略执行力的提升，我们将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。<br>    由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的最上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构实施。

    第一章 集团管控本质张目<br>    案例一：某控股集团公司集团战略执行案例<br>    1.2 集团管控本质的理论谬误<br>    所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当以什么为前提基础与依据？如何理解管控的本质，是我们对待集团管控的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。<br>    中国企业集团管控的真正实践是从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型企业的组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：<br>    “治理论”<br>    所谓“治理论”广泛地存在于20世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究的关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其他利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。<br>    “治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时的大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。<br>    “姐织模式论”<br>    几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。20世纪90年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。<br>    ……

推荐序<br>序言<br>第一章 集团管控本质张目<br>案例一：某控股集团公司集团战略执行案例<br>1.1 集团与单体公司管控差异<br>1.2 集团管控本质的理论谬误<br>1.3 集团管控本质剖析<br>1.4 设计集团管控体系，推动集团战略与执行变革<br>案例二：华润“以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系”<br>……<br>第二章  变革准备与集团管控诊断<br>第三章  集团战略规划<br>第四章  集团管控模式设计<br>第五章  集团管控流程与集团组织架构<br>第六章  集团人力资源与企业文化管控