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作者简介

仁达方略管理咨询公司，著名实战派管理学者，集团管理权威专家，中国顶级管理咨询机构——仁达方略管理咨询公司董事长，长期从事集团型企业组织行为与组织变革实证研究与咨询实践，善于把握大型企业管理规律，首创“集团管控”和“企业文化落地”概念，全新的实证性理论体系与建设方法被广泛应用到诸多著名集团企业管理实践之中，受到企业界和学术界普遍认可和推崇。受聘为国内多所知名商学院客座教授，著有《集团管控》、《企业文化建设》、《管理感悟》等个人专著30余部，并主导出版了企业战略、集团管控、企业文化、人力资源四大系列丛书。其领导的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、交通部海事局？中航油、中粮集团、中国五矿、华电国际、中华通信、中国大唐、中国电子、中国南车、上海大众、国机集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等数百家国内知名大型集团公司，及英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业咨询服务。

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内容介绍

煤炭行业兼并重组轰轰烈烈上演、钢铁行业兼并重组势在必行、影响企业兼并重组成败的因素、能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效、财务整合是否到位、品牌整合成功与否、企业文化是否真正融合等。

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精彩书摘

该理论对兼并重组模式选择的意义表现在：兼并重组企业分析所处行业的特性和位势，如果兼并重组公司现处的产业有吸引力，则选择进行横向兼并重组扩大自身的规模，或纵向兼并重组巩固自身的地位；如果兼并重组企业现处的产业缺乏吸引力，则应通过混合兼并重组实行战略转移与撤退。 但是，运用波特的竞争优势理论选择兼并重组模式有其内在缺陷。表现在：没有吸引力的产业并不代表没有盈利的机会。越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现高利润的企业，在吸引力高的产业也有经营状况不佳的企业。该理论隐含着企业可以在任何有吸引力的产业取得成功，这显然是不正确的。e 2.3.2 资源禀赋与兼并重组模式的选择 资源基础理论范式构造了“资源－战略－绩效”的基本框架。该理论认为，企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合，企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由资源差异来解释的。因此，企业的竞争优势来自于企业内部具有特殊性质的资源。 ……

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自序 前言 第1章做强做大——企业兼并重组风起去涌 1.1 中国企业已融人全球兼并重组的浪潮 1.1.1 兼并重组——不可抗拒的历史潮流 1.1.2 兼并重组浪潮席卷中国 1.2 几个重点行业的兼并重组将重塑产业格局 1.2.1 汽车行业兼并重组山雨欲来 1.2.2 煤炭行业兼并重组轰轰烈烈上演 1.2.3 钢铁行业兼并重组势在必行 1.3 影响企业兼并重组成败的因素 1.3.1 能否实现战略协同 1.3.2 组织结构设计是否合理 1.3.3 人力资源整合是否有效 1.3.4 财务整合是否到位 1.3.5品牌整合成功与否 1.3.6 企业文化是否真正融合 第2章穿越之路——企业兼并重组的模式探讨 2.1 穿越谨记八大原则 2.1.1 依法和依规原则 2.1.2 实效原则 2.1.3 优势互补性原则 2.1.4 可操作性原则 2.1.5 系统性原则 2.1.6 自愿互利原则 2.1.7 有偿转让原则 2.1.8 市场竞争原则 2.2 细解企业兼并重组的模式 2.2.1 企业并购的基本模式 2.2.2 企业重组的基本模式 2.2.3 兼并重组后的四种整合模式 2.3 企业兼并重组模式的选择 2.3.1 竞争优势与兼并重组模式的选择 2.3.2 资源禀赋与兼并重组模式的选择 2.3.3 企业核心能力与兼并重组模式的选择 2.3.4 兼并重组模式选择的思路与具体途径 第3章思维导向——企业兼并重组的战略协同路径 3.1 实现多元化产业的最优组合 3.1.1 建立有效的战略关联：选择正确的多元化方向 3.1.2 产业组合平滑波动曲线理论：实现多元化产业最优组合 3.2 实现不同产业的价值链整合 3.2.1 企业进行价值链整合的必要性 3.2.2 整合产业价值链——构建全价值链 3.3 实现地域和股权的最优布局 3.3.1 成熟的地域布局可以给企业带来竞争优势 3.3.2 股权布局是企业快速成长的战略选择 第4章战略的传承——组织结构能否承重 4.1 组织设计应遵循的原则 4.1.1 组织设计应遵循的“12条军规” 4.1.2 组织结构调整的原则 4.2 选择合理有效的组织结构 4.2.1 五种组织结构模式 4.2.2 企业在生命周期不同阶段的组织结构选择 4.2.3 其他影响组织结构选择的因素 4.3 业务流程整合和流程优化下的组织结构 4.3.1 业务流程整合的原则和模式 4.3.2 流程优化下的企业组织结构 第5章兼并重组的重中之重——人力资源整合 5.1 干部任免是人力资源整合的第一要务 5.1.1 在干部任免巾会遇到哪些问题？ 5.1.2 怎样构建一个新的管理团队 5.2 人员安排是人力资源整合的主要环节 5.2.1 人员安排应该注意的问题 5.2.2 留住人才与合理裁员要并行不悖 5.3 成功的薪酬体系重建是人力资源整合的润滑剂 5.3.1 在薪酬体系设计中应注意的问题 5.3.2 薪酬体系设计的原则和步骤 5.3.3 薪酬整合的策略 第6章对被购方实施有效控制——财务整合 6.1 兼并重组后的财务整合 6.1.1 财务整合的必要性分析 6.1.2 财务整合的基本内容 6.2 兼并重组后的资产整合 6.2.1 有形资产整合的内容与方式 6.2.2 无形资产整合的内容和方式 6.3 兼并重组后的债务整合 6.3.1 债务的分类 6.3.2 债务整合的方式 …… 第7章鲤鱼跃龙门的形象统一——品牌整合 第8章影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合 第9章企业兼并重组的成功案例分析 参考文献

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