1.采用了不完整的测量指标
尽管组织绩效是一个相对简单的概念，看起来也相对容易测量，但事实上组织绩效却是一个多维度的建构，需要采用多重指标进行测度。表9.2 列出了一些常见的测量联盟绩效的指标，这些指标分别勾勒出了联盟绩效的不同特质，包括时间导向（过去、现在和未来）、分析层次（联盟整体、企业层次或是组织层次）、测度指标的职能分布（财务绩效、战略绩效、运营绩效）。正是由于联盟绩效在客观组成上的这种多重特征，使得采用任何一种单一的指标都无法完整地测度出联盟绩效的真实水平。。例如，在财务指标中，投资回报率、股权收益率和资产收益率是三个最为常用的绩效评价标准，但是这些指标仅仅反映的是企业过去的运营活动，而且只能考察联盟整体层次和企业层次的运作活动，尤其是与投资相关的财务活动。因此，这类指标常常被业界称之为“追踪指示器”，因为它们仅仅反映了企业的过去（例如，企业在过去几年中是否盈利），而未能体现企业运营的现在和未来（例如，联盟未来的发展战略和运营绩效）。‘因此，管理者在测度联盟绩效时所犯的第一类错误中的第一种情况就是采用了不完整的绩效测量指标。
2.采用了不正确的测量指标
管理者有时还可能使用了不正确或是不合适的指标来测量联盟绩效。本章开头的管理者评论是来自一家从事软件研发的新创企业的案例，该企业与行业内的一家大型企业成立了销售联盟来共同销售创业企业的软件产品。新创企业选择使用销售收入来测度这一联盟的绩效，当然，这样做是有问题的。例如，这个指标无法考察联盟销售团队的绩效水平，也无法区分联盟中单个企业层次的绩效差异，因此，新企业需要纳入更多的指标来对这一销售联盟的绩效进行测量。
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