过去十年万科经历了稳健增长和迅速扩张两个阶段，同时也践行了万科独特的财务战略轨迹，上述四个要点就是这一轨迹的“万科”式特征。这些特征给其他企业多维启示，而且这些启示的可复制性应该与企业是否从事房地产无关：
（1）以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如“原材料供应能力”、“人力资源”、“技术与创新能力”等，然而以现金为主体的财务资源无疑是最重要的战略资源。有句话“仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上仅仅有现金是不够的，没有足够的自由现金是万万不能的”。像万科一样，投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量人为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。
（2）整合投资规划和融资安排，前置融资策略。要根据产业经营和投资规划、经营现金流入与经营及投资所需开支的差距，适时地相对提前安排融资，以保证未来开支的需要。另外，要学习万科分类匹配投资与融资的方式：经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。
（3）坚持量人为出，张弛有度。可以模仿万科以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份适度增加开支，在营业收入增长放缓时随之缩减开支。
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