《顾客买的是服务：掌握提升顾客满意度的关键》所有企业，都臣服于服务！企业服务的改善，顾客满意度的提升，取决于从业者是否能够满足顾客的事前期待。充分理解这一关键点并加以科学规划，企业对服务的管理就不会再有死角！
将构想中的卓越服务加以抽象化，即可应用于自己公司的服务体系。
服务科学规划流程：
发现卓越以及有价值的服务，并对其进行观察
将服务分类、分解、模型化，把握其本质明确形成优质服务的理论
将这一理论应用于其他服务之中
《顾客买的是服务：掌握提升顾客满意度的关键》是作者参与欧姆龙集团的维修服务改革项目之后的研究心得，书中的众多观点深受前IBM(亚太区)董事会主席兼总裁北城恪太郎先生的赞同，在作者写作的过程中他也给予了中肯的建议。作者在书中多处列举案例，以说明掌握顾客的事前期待在提升顾客满意度上的关键作用，认为通过科学的方法，即以分类、分解、模型化的顺序去探究服务特征，就能够发现服务中的问题以及需要改善的地方，进而明确企业应提供怎样的服务。
事实证明，只要明确了服务理念。并通过详尽的规划使顾客满意度得以提升，任何人都可能打造出一流的服务企业。
一如既往的“传承”“直觉”以及“气势”在制造业，通过精益管理、生产管理MRP（MaterialRequirementsPlanning）等多种科学组合的实践大大提高了产品品质和产品生产效率。然而，服务业仍一如既往以“传承”、“直觉”和“气势”的古老方式加以支撑。即使是服务备受好评的企业也没有科学系统的理论，只是通过领导者敏锐的直觉和强硬的领导权势来加以维系。职员不是自觉提供优质的服务，而是在强硬的领导权势下被迫服从。在严峻的服务环境下，这种让员工处于工作满足感、实现感淡薄的状态，实在让服务行业难以长久立足。在这里，我们不再公布公司的名字，但是这二三年大型服务企业的破产都是由于其独裁式的经营者用强硬的手法盲目扩大企业规模造成的。而且，公司员工不理解领导做法的结果就是最终公司因内部员工揭发而走向破产。服务业的成功即是让顾客满意。为了达成这个目标，首先必须提高作为前提条件的员工的满意度。没有感觉到被公司重视的员工是不会重视顾客的。而且员工更需要从理论上理解为了提供优质的服务需要什么，该怎样做效果会更好。只有在员工理解并认可公司理念的前提下他们才会去努力。低劣的服务品质，不合理的价格定位服务企业经常因为低劣的服务品质、不合理的价格定位而败北。例如，拨了很多次都没有办法接通的客服中心，张口闭口专业词汇的咨询台，为顾客记录菜单后却没有正确上菜的餐厅服务生，一味强调自己经验丰富的企业经营咨询师等等，令人触目惊心的低劣服务早已经泛滥成灾。另外，如同信息化时代初期，软件等信息只被当做“赠品”对待一样，在某些行业里服务仍然被看成“赠品”，现实中服务行业还没有成为真正成熟的产业。我们对于硬件商品总会有相应的价值观。例如，一流厂家的笔记本电脑，我们会推测大概是什么价位，根本不会提出“只想花1万日元买台电脑”这种无理的要求。但是对于服务却没有与之匹配的价值观。因此，既存在为了不是特别有价值的咨询服务在知名咨询公司支付几千万日元巨额费用的情况，也有只花几万日元就参加了非常有收获的演讲的事情。对服务没有价值观是因为花费在服务上的成本很难列出明细。例如计算一年365天每天24小时中任一小时内赶往日本各地实施修理服务的成本就比较困难。同时全国范围内保证不备之需而安排服务网点所花费的成本也很难得到顾客理解。接触更多企业后，人们就会更深切地体会到日本的企业文化就是制造业的文化。比如系统集成，就算所有的业务内容都是与服务相关，由于经营者是制造业出身，所以大多都按照制造业的文化经营。讲的再具体点，就是用产品生产理念经营企业，多数企业认为只要生产出好产品（服务）就不愁卖，好产品（服务）的制造过程最为关键。但是，服务和硬件制品相比，顾客期待的内容多种多样，不乏有商家觉得自己提供的是好服务，但顾客却觉得是件麻烦事的情况。所以服务要以了解顾客期待的内容为起点。只有先回应顾客的期待才有可能获得顾客的满意。
……
第一章 如今，所有企业都属于服务业
服务业的困扰
一如既往的“传承”“直觉”以及“气势”
低劣的服务品质，不合理的价格定位
产业竞争“从产品转向服务”
近似信息化的产业服务化
开始重视售后服务的制造业
专卖服务的行业
服务科学应运而生
第二章 分类即可看到服务的特性
难以明确全景的服务科学
以分类、分解、模型化的顺序逼近服务理论
约有450种服务行业可以归类纳为3大服务种类
通过服务分类，发现其特性
热情服务是建立在规范服务基础之上的
根据“马斯洛的五层需求论”对服务进行分类
第三章 分解即可看到服务的要素
将流程进行分解，就会找到服务需加以改善的地方
将流程分解“可视化”
服务可以分解为“核心服务”“附带服务”和“随机应变服务”
将服务评价分解为“成果”和“流程”
六项评价分解服务品质
共鸣感和灵活性可以实现体贴入微的服务
制造业以“秒”为单位，服务业则以“小时”或“日”为单位进行管理
第四章 模式化即可看到服务框架
为获成功，将“服务流程”模式化
服务的料是“顾客的课题”
利用“信息誊写模型”发现服务业的课题
模式化有助于理解高水平服务的关键点
用服务业框架进行自检
创造效益的利润链模型
第五章 精通服务理论即可立于不败之地
服务是无形的
服务的生产与消费同时发生
服务必须满足顾客的个别要求
服务是和顾客共同创造的，决不能自作主张
只要理解了服务理论，就能在竞争中取胜
成功服务业的四个流程
欧姆龙集团的服务改革理论
第六章 “事前期待”是达成服务和赢得顾客满意的钥匙
不存在以“原来如此！”定义的服务
以复杂服务为对象的新型服务定义
“事前期待”决定某项活动是服务还是多余的照顾
不存在顾客满意的绝对值
顾客满意度是服务综合品质，以事前期待的达成程度为评价标准
根据事前期待对顾客进行细分
第七章 对顾客事前期待的管理
日本掀起的提高顾客满意度运动并未意识到顾客“事前期待”
无限膨胀的“事前期待”
理解顾客满意度的本质，便可以轻松提高服务水平
对事前期待无人问津式的管理
不要自吹自擂
通过理论实现“感动服务”
为维持较高的顾客满意度所应具备的素质
第八章 如何提高服务价值
通过特色服务提高价值
提升服务价值的要素
提升服务价值可以增加收益
如果不持续提升服务价值，就会卷入低价竞争
服务价值根植于顾客“心中”
第九章 应用服务科学实现革新
直观的服务管理无法改善成果
服务科学能够提升信服度，并将改善矢量合二为一
只要懂理论，都能造就一流的服务企业
从“服务可视化”着手进行企业革新
欧姆龙集团的革新事例
后记
将构想中的卓越服务加以抽象化，即可应用于自己公司的服务体系。
服务科学规划流程：
发现卓越以及有价值的服务，并对其进行观察
将服务分类、分解、模型化，把握其本质明确形成优质服务的理论
将这一理论应用于其他服务之中