客户在作出权衡取舍的谈话中，可能会给出一些彼此矛盾的回答，或是说他们希望得到所有可能有利的结果。这对项目经理来说，并不会有什么帮助，但从客户的观点来看，这实际上也是一种相当理性的思想状态--在客户看来，既然项目经理已经同意在项目要求的时间、成本、质量和范围内完成项目，为什么要提出变更的要求呢？要回答客户这一疑问，项目经理需要向客户说明，自己确实是在尽力保证项目能够在预定的时间、成本、质量和范围内完成，之所以提出一些变更情况的说明，并不是为自己找借口或是开脱，而是在遇到问题或变化时采取的一种确保项目圆满交付的措施。为了进一步澄清这一问题，项目经理可以要求客户回答这样的问题，“如果遇到A情况，你是希望B结果发生，还是希望得到C结果呢”，其中，结果B和结果C会依据项目时间、成本、质量和功能的不同而发生相应的变化。
例如，项目经理可以先向客户了解一些基本情况，如“在延长时间和增高费用这两种方案之间，您更倾向于哪种选择”，随后，项目经理就可以提出一些更为具体的问题了，如“您是选择项目推迟一周，还是选择多增加10000元的费用”。通过这种方法，项目经理就可以得到作出常规决策的通用规则了。（例如，如果需要解决某个问题，那究竟是应该在项目的时间还是项目的、成本方面作出让步呢？）通过具体问题，项目经理可以对客户的最大承受能力有深刻的了解，如：项目时间最多不能超出几天；质量仍旧需要保持相对较高的水平；项目功能仍旧需要进一步深化；费用不能超出20％等。项目不同，客户的承受能力也各不相同，但项目经理一旦理解了客户的承受力，就会为自己的管理控制能力提供一个基本的依据。
要做到这点，项目经理就需要弄清在项目管理的四个要素方面，是否存在约束因素：
第一，是否存在一个阶段，在项目一旦超出预期规定时，就会变得茫然无措；或者当项目进展到某个时段时，是否存在某个必须完成的关键事项，它的完成与否关系到整个企业是否会面临瓦解的风险。
第二，是否无论在什么条件下，项目都不能超出某个成本额度；是否存在一个绝对性的预算标准，尽管这一标准与项目并不相符，但企业只能如此规定；是否存在一个不可突破的成本额度，这一额度一旦突破，整个企业就会因此而崩溃。
第三，项目是否有一个最低的范围限制，一旦低于这一限制，整个项目将不会产生任何效益。
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