罗元福，阳光人力资本创始人、首席顾问；高级人力资源师、金牌培训师；擅长集团公司组织管控和人力资源管控；曾在华彬集团、海航集团、锡华集团任高级绩效经理、集团人力资源总监等职务。
    新浪微博：  http://weibo.com/luoyuanfu
    E-mail: yfu_luo@126.com；yfu_luo@163.com

　　1、老板为什么累？感觉好像是老板给员工打工？尽管制度和文化都健全。
　　2、中高层管理者为什么动力不足？为什么全都成了老板的助理？为什么不能很好的“通天（与老板）入地（与员工）”，夹在中间两头受累？尽管组织架构、薪酬考核、能力考评都有。
　　3、重大项目干得如火如荼的时候，关键核心骨干突然辞职给公司绩效造成重大下滑，这个时候该怎么办？尽管有干部储备制度。
　　4、董事会要下达高目标业绩任务，有能力的老总不接招怎么办？尽管有其他人选但总觉他是最合适的。
　　5、为什么公司政治斗争严重？沟通费劲？尽管有企业文化和行为准则。
　　6、重要岗位用谁、不用谁，为什么感到累心、不放心？尽管有用人文化和标准。
　　7、为什么大家抱怨人力资源工作者“不食人间烟火”，将矛盾归集其一身？尽管他（她）很辛苦很委屈。
　　以上诸多问题，大家都不满，大家都委屈，大家都窝火！如何破解呢？本书能找到答案！

　　深感本书是一本从实践中来到实践中去的好书。作者依靠自己在企业中的摸爬滚打，开篇宗义提出企业管理中各个角色的困惑，并提出跑道系统、动力系统和能力系统的理论体系。其中涉及组织结构，岗位职责、流程、绩效管理、薪酬、培训、文化等诸多元素。非常值得企业在成长过程中借鉴。
　　——北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家    王璞

　　科学技术是第一生产力，人是第一科学技术，缺乏优质人力资源的企业必将走向衰亡。重视人、重视对人的管理，是企业可持续发展的不竭动力！作者通过破解“窝火”的人力资源，看经营组织的“道”，很实战、很管用。尤其是三大系统（跑道系统、动力系统和能力系统）聚焦组织能力DNA，如此去经营组织、经营人才，才真正找到了方向和方法。
　　如何经营组织，如何经营人才，本书能找到系统答案，非常值得一读！
　　——北京大学房地产发展研究基金中心副主任　 鑫苑中国置业集团（纽交所上市公司）前执行总裁    杜猛博士

　　大学毕业后在房地产行业浸淫了十八年，其中做管理者（副总级别以上）的时间已经超过十年。越来越深的感受是：做企业的真谛在于经营组织！只看这本书的序言即吸引了我。
　　读本书最大的收获也在于此，一本值得想把企业做好的管理者们去读的好书！
　　——中体奥林匹克花园管理集团有限公司副总裁　　中国房地产经理人联盟常务理事、监事会主席    王哲

　　在商业竞争关系日益复杂和激烈的今天，个人单打独斗越显其局促和有限，组织能力对于企业生存和发展的重要性日益显现，如何培养和加强组织能力，这本书作了有益的思考和探索。
　　—— 广州东凌粮油股份有限公司 董事 副总经理 首席财务官     饶之隆

　　人力资源部最大的使命是通过吸引、激励、发展、保留人才等来帮助老板建立强大的组织能力，从而成为企业战略及业务发展的驱动力量。
　　作者从管理实践中总结出来的三大系统（跑道系统、动力系统和能力系统）为企业老板、直线领导、人力资源工作者如何提升组织能力提供了一种思路，值得大家很好地研读！
　　——资深HR经理人，《驴行职场》、《零售企业如何控制人工成本》作者  李晶

　　第四章  动力系统 （节选）
　　（二）考核机制
　　接下来，重点谈一下薪酬背后的考核机制问题。
　　窝火点：
　　老板：企业没效益，我拿什么发工资发奖金啊，不能老是贷款发吧；工资已发出去了，可是活没干好，考核没成效，却还引来大家意见一大堆。
　　业务老总：绩效目标定得太高，给我的资源又不足，我如何达成？绩效目标本应该达成的，可市场、政府等客观环境发生变化，怎么扣我的薪酬或不兑现。
　　人力资源老总：老板嘴上说支持考核工作，但从造势和实际支持方面都不够，从头至尾都是我们自己在推动。考核涉及敏感的利益和面子问题，大家都不配合，推动起来好难啊，自己也捞到个不好。考核出来的东西并不是大家需要的，窝火。
　　方向：
　　绩效考核虽然难、敏感，但是我们必须推动这个管理工具，因为道理很简单：不考核就无法衡量，无法衡量就无法管理。因此，绩效考核是经营管理和战略落地的杀手锏，没有它，也就谈不上一个商业组织，这不仅违背了企业的本质，也违背了管理学的几个基本职能（计划、组织、领导、控制、协调）中的“控制”职能。绩效考核的实际意义在于：
　　（1） 为经营者的选拔提供依据；
　　（2） 为经营者报酬方案的制定和实施提供依据；
　　（3） 为经营者的自我诊断和培训提供依据；
　　（4） 为建立有效的监督体系提供依据；
　　（5） 尽早发现潜在的问题或危机，促使经营者努力工作，以更好地
　　改善企业业绩；
　　（6） 对于集团公司，加强集团和各产业板块之间的沟通，显示集团
　　对中高层工作的监督和评价处于正常状态；
　　（7） 向股东提供准确的信息。
　　方法：
　　1. 前提
　　考核的前提是计划，计划是否科学、精准是组织落实的关键，计划做得好，产出效果和效益就高；计划做得不好，则会出现灾难性的结果。
　　1）计划的制定原则
　　计划的制定原则一定是高目标设置。有人说要根据现有资源状况、管理状况、团队素质状况，先低目标循序渐进设置，再高目标设置。这种说法也没错，但是这样设置计划目标很难快速塑造一个高效破解“窝火”的人力资源 --看经营组织之“道”的组织，也会影响商业模式验证和阶段性的整体绩效。因此，对计划高目标的设置，我们不要怀疑目标是否能实现，关键是要看落实计划的措施是否得力，也就是说，先高目标设置，然后集中精力去找方法和措施，要倒过来想这个问题。设定计划一定是以营销计划为龙头，然后才是人力资源计划、财务计划、采购计划等，因此，阶段性的营销计划制定是否科学合理，是决定整个经营计划成功的关键。在讨论计划制订时，人、财、业务的一把手要共同参与讨论，这样一方面能确保各方在经营计划目标上达成思想一致；另一方面能使各方明确在具体执行时应如何去协作。制订计划时，最好按照平衡记分卡的思想去操做，根据“财务指标”、“重大运营工作指标”、“管理改进指标”去设置。因为财务指标的完成，需要重大运营工作指标的完成，而重大运营工作指标的完成，则需要建立在制度、流程、团队建设等管理改进指标完成的基础之上。
　　2）计划的落实与改进
　　计划目标一定要公示，只有公示的目标才是承诺，才能做到业绩透明、人人监督，这样有助于组织建设的公正、透明。计划的落实，一定是协作执行。分块工作执行得好坏，前提是协作沟通，只有在协作的前提下执行，计划执行结果才是一盘棋，执行结果本身才能有真正的结果。根据计划的动态执行过程，总经理要把组织架构表放在办公桌上天天研究，持续地寻找组织架构里每个岗位需要不断提升、改进的元素，以持续优化组织，实现计划更好地落实。
　　2. 原则
　　（1） 以价值（核心组织能力要素）为驱动；
　　（2） 业绩透明性；
　　（3） 考核指标的系统性、关联性、可控性、可测量性（此项最为关键）；
　　（4） 以业绩和激励为导向；
　　（5） 按时、按质、按量、按成本收益考核；
　　（6） 定性和定量的结合。
　　3. 考核评价的三种常见模式
　　考核通常有三种模式：财务模式、价值模式、战略模式
　　（BSC），详见表4。
　　对于多元化产业集团公司业务老总的考核评价，建议重点考虑战略模式（BSC），它的好处是与战略和经营目标有因果关系、联动关系、相互驱动关系；同时它也是执行战略很好的工具和方法。
　　4. 考核指标库
　　图7列出业绩指标体系，考核时可以从中选取使用。
　　……

引言：窝火的人力资源
老板“窝火”
业务老总“窝火”
人力资源老总“窝火”
员工“窝火”
顾问（或咨询）“窝火”
大家共同“窝火”
人力资源在企业系统中的位置及价值定位
人力资源在企业系统中的位置
第1章
人力资源在企业系统中的位置
人力资源在企业系统中的价值定位
第2章  如何实施人力资源职能并提升组织能力
第3章  跑道系统（组织架构系统）
组织架构
责权
流程
信息
案例
第4章　动力系统
薪酬（能不能赚钱）
事业（有没有成长）
情感（有没有快乐）
案例
第5章　 能力系统
选对人，做对事
人才的配置使用
培训开发
案例
第6章　组织保障
组织保障之角色分工
如何给力人力资源工作
第7章　如何评价HR工作价值产出
“面子”工作
“里子”工作
案例
尾声：浅谈民营企业人力资源工作
后 记