詹姆斯W.史密瑟（James W.Smither），是拉塞尔大学（La Salle University）的人力资源管理林贝克（Lindback）讲席教授。他教授的本科生和研究生课程包括人力资源管理、培训和开发以及领导技巧。在任教之前，史密瑟博士曾经在美国电话电报公司（AT&T）担任人力资源高级经理／团队领导。他从拉塞尔大学获得了心理学学士学位，从西东大学（Seton Hall University）和蒙特克莱州立大学（Montclair State University）分别获得了文学硕士学位，从斯蒂文斯理工学院（Stevens Institute ofTechnology）获得了产业／组织心理学博士学位。他的研究成果发表在一系列顶级学术期刊上，如《人事心理学》（Personnel Psychology）、《应用心理学杂志》（Journal ofApplied Psychology）和《组织行为与人的决策过程》  （Organizational Behavior and Human Decision Processes）。目前，他是《应用心理学杂志》的顾问编辑。1997～2003年期间，他还担任了《人事心理学》的副主编。他是心理科学协会（the Association of Psychological Science）和产业和组织心理学学会（the Society for Industrial and Organizational Psychology）会员。另外，他还为五十多家企业提供过人力资源和领导力发展方面的咨询，这些企业分布于各个行业，包括电信、半导体、会计、航空、金融、包装材料、娱乐、卫生保健、制药、教育和政府。
    曼纽尔·伦敦（Manuel London），是纽约州立大学石溪分校（the State University of New York at Stony Brook）商学院的副院长。伦敦博士现任人力资源管理中心主任，并且在心理学系兼职。另外，他还是领导力和服务本科生学院的院长。伦敦博士的职业生涯主要在大型的研究型大学度过——1974～1977年在伊利诺伊大学香槟／厄巴纳分校（theUniversity ofIllinois at Champaign／Urbana），1989年至今在石溪分校。在这两段教职工作之间的12年，他在美国电话电报公司从事研究和人力资源管理。伦敦博士是当前流行的多元反馈（360度反馈）的先驱。他还是积极的实践者和咨询师，致力于方案开发和出版，涉及的领域包括绩效管理、反馈、边际绩效和充当教练和开发者角色的管理者。伦敦博士的著作《变革代理人：人力资源专业人士的新角色和创新战略》（Change Agents：NewRoles and Innovation Strategiesfor Human Resource Professionals）还获得了人力资源管理学会（Society for Human Resource Management）颁发的图书奖。

    鉴于组织管理实践由绩效评估向绩效管理的转变，《绩效管理：从研究到实践》涵盖了绩效管理领域的广泛议题，既涉及了绩效管理领域中的一些基础理论问题，如绩效管理的理念；也探讨了大量具体的绩效管理问题，如绩效考评结果的强制分布。该书很好地体现了“从理论到实践”的写作宗旨，对涉及的绩效问题，作者一方面从研究视角提供了相关专业建议，另一方面给出了大量的组织实例予以例证，展示了绩效管理如何推动组织变革，提升组织效能。
    《绩效管理：从研究到实践》适合于管理学和心理学领域的研究者、人力资源专业人士和咨询师阅读，对MBA、管理学专业的研究生和高年级本科生也是一本不可多得的著作。

    假设在系统实施时使用健全的变更管理原则和提供足够的培训，那么使用自动系统对大多数员工而言将不会是一个障碍。对那些很少参与系统的工人，如小时工，在系统的实施前需要提供手把手的练习培训，并使工人充分理解其将如何直接受惠于系统，如何得到更多的便利以及更好的系统使用率。这些类型的工人可能在工作中不使用或不接触电脑。显然，在确定自动化系统将需要什么样的相互水平时，必须考虑这种情况。
    总体而言，通过认真规划解决方案的技术要求以及发展健全的绩效管理办法，可以大大减轻上述挑战，这对于一个有效的系统而言是非常必要的，不管它是否使用技术。在这个规划过程中，以创造、贯彻落实以及系统支持为核心做出实践决定。我们下面要讲的正是这些实践问题。
    13.5 基于技术的绩效管理系统
    尽管技术可以用来支持绩效管理过程的各组成部分，比如说用上面所描述的办法，但今后的趋势是使用技术来自动化和合并所有组成系统的绩效管理活动。本节重点介绍了使用后一种方法时所要考虑的一些重要的实践问题。
    1.决定是购买还是定制
    在规划实施自动化的绩效管理系统时，应根据组织的优先级、需求以及资源，尽早决定是构建还是购买系统。这其中最大的影响因素在于，是否有可用的内部组织资源来构建系统，以及为了满足组织的需求而定制的系统的个性化、复杂化程度。
    由于购买一个系统的价格可能会很高，因此必须进行综合分析来确认定制一个系统的成本是否可承受。定制系统的成本并非纯粹是用于购买技术软件和硬件的财务支出，还包括内部技术资源的专长和时间。许多组织可能没有这种类型的内部人才，因此需要技术提供商在某些方面承担部分工作。

译者序
前言
导言
作者简介
第1章 绩效管理的扩展观
1.1 引言
1.2 科学一实践的边界与绩效管理
1.3 什么是绩效管理
1.4 为什么要实施绩效管理制度
1.5 绩效管理流程
1.6 绩效管理最佳实践
1.7 结论

第2章 绩效管理与组织战略、价值观和目标
2.1 协同与绩效管理
2.2 协同的重要性
2.3 协同的驱动因素
2.4 文化的冲击
2.5 应用于航空公司：从战略到结果
2.6 绩效管理制度的问题
2.7 整合
2.8 结论

第3章 目标设置理论在绩效管理中的应用
3.1 目标承诺
3.2 任务复杂性
3.3 目标设置
3.4 团队目标
3.5 反馈
3.6 结论

第4章 辅导和绩效管理：组织如何获取最大的价值
4.1 组织辅导方法的四个阶段
4.2 辅导和绩效管理框架
4.3 管理者的角色
4.4 绩效管理和发展性辅导比较
4.5 人力资源专业人员和内部教练的角色
4.6 外部教练的角色
4.7 建立辅导和发展文化
4.8 结论

第5章 在职和非正式学习在绩效管理巾的作用
5.1 非正式学习与人力资本
5.2 什么是非正式学习
5.3 非正式学习的发生率
5.4 非正式学习的相关方法论问题
5.5 促进非正式学习的工作场所特征
5.6 影响非正式学习的员工特征
5.7 绩效管理、工作和员工特征
5.8 绩效管理和非正式学习中的最佳实践
5.9 结论

第6章 复杂情境中的团队绩效管理
6.1 何为团队
6.2 团队和绩效管理
6.3 结论

第7章 首席执行官绩效管理
7.1 引言
7.2 FORTx公司的CEO绩效管理流程
7.3 FORTX公司的流程和实践状况
7.4 提高董事会的有效性
7.5 结论和建议

第8章 跨国公司的绩效管理
8.1 跨国公司的挑战
8.2 文化的维度和含义
8.3 组织文化的作用
8.4 对跨文化绩效管理实践的建议
8.5 结论

第9章 周边绩效管理
9.1 周边绩效的前导因素
9.2 周边绩效行为的产出
9.3 管理周边绩效
9.4 建议

第10章 把绩效管理作为学习工具
10.1 案例
10.2 绩效管理如何影响学习
10.3 结论

第11章 诊断、理解和处理不良T作行为
11.1 引言
11.2 不良工作行为的种类
11.3 诊断导致不良工作行为的原因
11.4 处理不良工作行为
1I.5 总结

第12章 强制排名法：利弊和实践
12.1 定义强制排名法
12.2 强制排名法的优缺点
12.3 关键实施步骤
12.4 结论

第13章 技术和绩效管理：技术在绩效管理中的角色
13.1 传统技术
13.2 技术的推动作用
13.3 技术在管理过程中的角色
13.4 绩效管理中的技术挑战
13.5 基于技术的绩效管理系统
13.6 技术的最佳实践

第14章 真实绩效：员工履行合同规定的行为评估
14.1 工作行为评估：概述
14.2 绩效沟通组成内容
14.3 绩效沟通：高质量的社会交换
14.4 真实绩效：一个渐进的评价方法
……
第15章 评估绩效管理的方案和策略
第16章 未来的绩效管理
第17章 绩效管理最佳实践
参考文献